千商赋能——重塑商业力量
十年时间里，在排名全球市值前十大的企业中，传统工业化组织企业已经大都被和数字经济有关的平台型组织所取代。中国数字经济占当年 GDP 比重同样逐年提高，而整个商业环境也呈现出行业边界快速被弱化甚至被打破的趋势，壁垒越发薄弱，跨界“打劫”越发常态化，市场竞争的激烈度正在加剧!
当企业如何拥抱数字化经济、寻求数字化转型成为了中国经济新旧动能转换的关键之时，经济学家们通过大量调研却发现，最根本的价值和商业逻辑从未变过。在瞬息万变的数字经济时代，能始终“屹立不倒”的企业大都有三个特征：以客户为中心、效率驱动和创新驱动。而这恰好是商业的本质。正如浙江大学管理学院副院长谢小云所言：“只有真正知道不变的再去拥抱变化，你才不是随波逐流。”
在这个时代中，不想被取代，不愿走向消亡!就必须正视，而正视的含义不仅是指冷静的反思，更需要壮志激烈的情怀与一往无前的信念。赋能便是这个时代最亟需的行为和主题。
大商的困惑
今年年初，茅台宣布从 2 月起，全面停止包括茅台酒在内的各子公司定制、贴牌和未经审批产品所涉及业务，相关产品和包材在未经集团允许的情况下，就地封存，不再生产和销售。
4 月初，五粮液发布《关于清理下架和停止同质化产品销售的通知》、《“五粮液”品牌产品开发及清退管理标准》、 《五粮液集团系列酒品牌和产品开发及清退管理标准》等相关文件，停止诸多开发产品，十余家经销商被迫终止合作。
紧接着，汾酒发表《声明》，表示将严查市场上假冒伪劣产品，并联合汾阳市市场监督管理局、汾阳市公安局对杏花村镇区域酒类市场开展专项检查，对杏花村周边商铺存在的假冒侵权产品问题进行查处。“打假”的汾酒其实从 2018 年就开始了清理贴牌商，加强产品线管控。由此也拉开了名酒企业清理贴牌商，品牌瘦身的大幕。
收紧产品线仅仅是白酒名酒企业市场改革的一部分，渠道扁平化、电商攻城略地、专卖店终端崛起……种种变化都在告诉白酒大商们，过去的好日子一去不返，行业变了。
从 1992 年以 OEM 品牌运营能力为核心的大商崛起、渠道为王到如今，渠道光环已逐渐褪却，厂家越来越占据主导地位大商的星光逐渐隐没。未来何去何从?“消灭”大商的时代是否真的到来了?大商时代是否已经濒临结束?
酒企打响终端争夺战
经过 2012 年到 2014 年三年的调整，白酒市场对政务消费的依赖大大下降，商务消费和大众消费逐渐兴起和繁荣。而到了 2015 年，国民经济发展积累到了“量变引起质变”的阶段，人们生活水平有了显著提高，消费升级、追求品质、看重品牌的消费行为逐渐成为主流，反映在白酒市场上，就是显著的“马太效应”，行业向名酒企业集中的趋势日益明显。
据国家统计局数据显示，2018 年全年全国白酒产量达到了 871.2 万千升，累计增长 3.1%。2019 年一至二季度全国白酒产量波动幅度较小， 2019年 1-6 月全国白酒产量达到 397.6万千升，同比增长 2.2%。经过五年的调整期，白酒行业的竞争格局也日渐清晰，规模以上白酒企业数量不断增加，而以中小作坊形式存在的白酒企业数量进一步减少。尤其是高端白酒市场，竞争格局更为稳定，形成“茅五洋”领衔的第一梯队，和剑南春、泸州老窖等为代表的次高端梯队，全国名酒之下，省酒代表队也在成形。
名酒规模的扩大与行业占比大幅度提升，20 年前，白酒前十大企业销售行业占比，约为 18%;10 年前，占比在 32%;2018 年，行业占比已经超过52%，且全部为名酒企业。值得一提的是，2018 年 19 家上市白酒企业前 10家的利润占去了整个行业的一半。
名酒规模成倍扩大、品牌影响力的大幅度提升和市场掌控力的极大强化，其典型代表是如洋河、泸州老窖、古井、郎酒、口子窖等企业，最大的变化就是酒厂重建了自身的营销能力，重新获得了市场营销的主导权。
经历了上一轮调整带来的阵痛，名酒企业开始意识到，过去完全的总代模式带来的与终端直接市场消费的脱节，这样其实是容易助长泡沫，而强化对终端的直接掌控力，无疑是许多高端酒避免再次“被调整”的共识。
对酒企来说，强化对终端的控制，虽然意味着要建立一支专业的营销团队，增加人员成本，但好处显然更多。掌控终端有利于增加消费者触达，提升市场敏感度和营销精准度。酒业掌握终端的一手资料，则更能了解消费者的实际需求，及时调整营销策略和产品策略，提升销售决策的正确性和执行力 ，可以帮助企业制定更为灵活的价格策略，降低终端价格，提升利润率。还能够压缩竞争对手空间，构建渠道壁垒。
大商将亡?
今年上半年发生了两件震动行业的大事件：一是5月5日贵州茅台集团营销有限公司正式成立揭牌，经营范围包括茅台酒及其系列产品、葡萄酒及果酒、配制酒、其他酒等的销售;二是6月14日五粮液宣布将原宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司、原宜宾五粮醇品牌营销有限公司、原宜宾五粮特头曲品牌营销有限公司“三合一”，整合为一家公司，统筹管理五粮液系列酒品牌，除了整合三个系列酒品牌营销公司外，五粮液公司还进一步强化了对保健酒公司、仙林果酒公司的统一管理。
茅台和五粮液的组织变革，目的就是加强扁平化管理，把管理的触手进一步深入到基层市场，进一步强化基层的管理工作，为全面强化渠道管理、市场管理和品牌管理打下基础。在这之前，郎酒早在 2010 年开始了渠道扁平化进程，实行“事业部 + 大区”的双轨制，让其在渠道上扁平，实现了快速扩张。2012 年底，郎酒将“双规制”调整为准公司运营的垂直管理模式，实现红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌五大事业部独立运作，独立管理。2015 年底，郎酒彻底取消大区制，将旗下事业部进行整合，形成了红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌、小郎酒六大事业部并行状态。2017 年，郎酒五大事业部调整为红花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事业部，对品牌进行了聚焦。
名酒规模扩大过程，犹如南太平洋的蝴蝶挥动了翅膀，引发了整个行业一系列变化，渠道扁平化成为不可逆转的趋势之一。过去十年，一线名酒企业渠道数量平均增加了3.5倍，是前十年的2倍，名酒渠道重建工程已经过半，其方向是直控终端，厂家直销、专卖店等形式逐渐取代过去的传统经销与分销模式。
伴随着渠道的扁平化，大商们的空间越发被挤压，曾经在酒类市场上风光无限的大商们，面临着被淘汰或者转型的选择。以茅台、五粮液、汾酒等为首的名酒在自身营销能力提升后，加大了子品牌的运作投入，同时为了保持名酒品牌的稀缺性，加大了对买断品牌的清理，大幅挤压了大商买断产品的市场。随着买断品牌式微之势愈加显现，名酒子品牌如茅台系列酒、五粮液系列酒、泸州老窖系列酒等却在近几年中连年大幅增长，名酒子品牌自营产品的增长本身就是对买断品牌的碾压，而且名酒企业资源优势更突出，在产能、品牌、资本、团队、组织和专业性等方面渠道商更有资源优势。这从根本上挤压了大商的生存基础。
线上、线下的渠道结构发生巨大变化，进一步挤压大商的生存空间。以华致酒行、酒仙网、1919 等为代表的垂直酒类超级酒商，凭借专业、网络、资本的优势，加大对线下渠道的布局;而阿里、京东、永辉等业外巨头，则借助互联网和资本优势，加速酒业新零售渠道布局，云集、微店等社交电商和头条、小红书等内容电商的崛起，这些都对大商多年依存的下级分销渠道体系构成巨大冲击，不断瓦解大商基础。
互联网技术的革新给行业带来了深刻的变化，加上物流配送的发展，为以中心城市为核心的深度分销提供了技术上的可能，而上游企业和超级酒商加速与互联网巨头的联姻，加速深度直分销落地并向纵深发展。同时，大数据运用的成熟，给白酒品牌传播提供了更多可能性，在更强调“精准送达”的新营销推广需求下，过去企业联合大商投放传统媒体的传播推广方式显得过时又粗放。
有专家认为，未来三年内，一线名酒会借助互联网、物联网等技术手段，逐步实现对中心城市销售终端的控制，直销化更明显。这一步完成后，未来十年内，有条件二线名酒也会逐步完成这一步。这将进一步推动白酒产业向头部企业集中、向中心城市集中。留给大商们的时间已然不多了。
催生新型厂商关系
从西方成熟市场来看，酒类营销中渠道商基本与上游企业形成了厂商一体化的模式。在世界经济一体化大背景下，未来中国酒类的厂商关系和结构也将会与西方成熟市场逐步趋同。目前全国范围内年销售规模在10亿以内的酒商约有1500家，在新的市场环境下，这些大商们面临着转型的需求，同时要和酒企构建新的厂商关系。
卓鹏战略咨询机构创始人田卓鹏认为，未来大商将向四个方向分化转型：第一是向超级酒商发展。未来的超商将成为平台商。大商们转向全国性平台商，如当下的酒仙网、华致酒行、1919 等。或是大区与省区平台商，特别是人口千万级城市的省会中心，可能会有数十家，如广东粤强、泰山名饮、百川名品、浙江商源、人人大、乾坤福、苏糖等。
其二是向上游发展，目前白酒行业销售过亿的酒厂约 250 家，葡萄酒11 家，保健酒 7 家，黄酒 9 家，而洋河在江苏 13 地市中有 8 个地市销售过10 亿元，88 个县区中，有近 80 个县区过亿元，很显然，渠道大商向上发展，机会可能更多。通过并购或参股等多种方式向上游发展，转变为区域性的品牌经营+市场运营商。如华泽，商源，华盛等。
第三是进化为特色化酒商，依托中心城市 ( 主要为省会与地级经济强市，全国约 100 个 )，将专卖店 ( 或会所 ) 与内容电商与社交电商结合，建立团购直销与烟酒茗饮相结合，成为聚焦某一细分领域的特色化酒商。如河南世嘉的盘古汾酒模式，值得学习与研究。
还有一部分落后于形势的，随着被名酒买断清理而丧失上游产品优势，对下级渠道的吸引力和掌握力大幅减弱，市场萎缩，规模锐减，最终沦落为小商，甚至退出行业。
经销商变革转型，厂商之间的权利转移。在消费环境的变化中，部分商业企业特别是创新企业，已不再满足传统产品分销获利，而是希望通过挤压获得更大渠道控制权和更大话语权。创新企业不再满足于对上游资源的控制，并与传统的商业企业一起，形成利益冲突，同时，消费者变化导致消费文化演变，消费文化的演变推动了营销模式创新，营销模式创新又将引发商业上利益的重新分配。
构建新型厂商关系势在必行，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广;经销商的核心价值在于“销”重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。双方各自发挥所长，实现共赢。
重视商业的力量
经销商，不论是什么行业，在中国经济快速发展中起着至关重要的作用。某种意义上来说，中国经济发展、消费者升级与时代变迁的过程，也是中国经销商群体蜕变、转型和升级的过程，经销商群体转型、升级的话题也是流通领域久谈不衰的主题。
过去20多年，从国有渠道为主过渡到民营渠道控盘，酒商最先对接市场，积累了优于酒厂的市场运作，也形成了非常具有中国特色的OEM品牌运营能力。在这期间，中国代表性酒商获得了巨大的财富积累和营销网络构建。
可以说，白酒行业这一轮发展的二十年中，前十年是“酒商时代”。最近十年，则是逐渐向厂商一体化发展。但归根结底，背后都是商业力量使然。
大商的走向
在五粮液超越汾酒登上中国白酒大王的过程中，在1992年名酒放开、白酒行业迈向完全市场化进程中，经销商发挥着极其重要的作用。此后，经销商们一直活跃在酒业大舞台上，甚至在过去一段时间，“渠道为王”被众多酒企奉为走向成功的营销法宝。然而这支行业的重要力量，在酒业当前的拐点下，将呈现出何种面貌?其未来又将向何处去呢?
在当前的酒业行业，产业集中化造就的行业集体变革，传统酒商同样正面临发展转折点，尤其在互联网、电子商务对人们消费习惯影响日益深化的当下，加速产业系统终端与模式的重构已经成为一种必然趋势。对于酒商而言，如何把握这一产业转变的挑战与机遇，同步构建在行业生存新法则下的竞争能力，是当前一大批酒业从业人员需要应对的课题。
从西方成熟市场来看，酒类营销中渠道商基本与上游企业形成了厂商一体化的模式。在世界经济一体化大背景下，未来中国酒类的厂商关系和结构也将会与西方成熟市场逐步趋同。而结合西方厂商发展趋势以及中国现今酒业经销商的现状及发展特点来看，可以通过规模大小将其分为两个群体。即年销售额规模在20亿元以上的6家企业归为超商，年销售额规模在1-10亿元不等的酒商群体则称之为大商。这类在全国分布约1500家的大商群体基本是目前酒类经销商的核心主体，他们的发展变化一定程度上即代表了整个酒商群体的状态。而未来大商怎么走自然也成为行业需要共同关注的话题。
向超级酒商发展
向超级酒商转型是大商进行重构升级最理想的结果，而未来的超商又基本以平台商为主，能够构建链接线上与线下的优质资源及产业模型。例如当前已经在行业有着极高关注度的杨陵江、郝鸿峰、朱跃明、翟山等。
其中，杨陵江打造的1919新零售平台，虽然在目前仍饱受争议，但其创新的模式也的确是酒商基于现阶段酒业发展状态而打造的一种极具可行性的方案。从一个涉足成都区域的酒水中间商到如今走向全国化布局的终端性酒水零售平台，1919度过了从中间商到终端商的艰难转型过程。在建立线下网点的基础上，让门店不仅发挥销售、展示的平台作用，同时兼顾物流配送，用户通过网站或APP 下单，1919第一时间安排附近门店完成订单配送，最终形成从线下到线上一体化的酒水服务体系，这是其基本的运作模型。
2018 年，立足“新零售、新经销、新服务”的商业模式，杨陵江以“合纵连横”的战略理念在1919内部进行了大刀阔斧的改革。从销售型酒饮平台向酒饮服务的解决方案和运营平台转化，1919衍生出直营店、直管店、隔壁仓库、快喝APP、仓到店配送服务、玖妈妈数据营销等十几种业态，并围绕上述业态将旗下业务架构整合为电子商务、连锁管理、供应链、城配仓储、数据营销、信息技术六条主线业务板块。六大板块彼此赋能又彼此协作，通过相互资源与流量的转化，能够建成一个完美的服务生态闭环。同时，1919 还全面接入阿里酒饮商业操作系统，通过供应链数字化转型，达成在“人、货、场”的酒水革命。
而从布局并发展成为行业领先的酒类B2C模式，到整合酒业供应链、线上线下打通的O2O模式，再到如今减少流通、直供终端的B2B模式，酒仙网整合多年积累的线上、线下资源，进行全渠道布局，同样是超商平台化发展的一个典型代表。
不同于1919“自下而上”的产业延伸，郝鸿峰打造的酒仙网，以网上下单线下配送，线上引流店内体验为核心，主要借助过去酒类垂直电商积累的客户群体及流量资源，旨在建设一个从线上到线下的高效品牌推广及销售平台。布局线下连锁店是酒仙网近几年转型的一个核心方向，例如过去两年打造的加盟实体店——国际名酒城，就是基于“互联网 + 实体店”深度融合模式而构建的一种连锁店典型代表;而今年年初，酒快到2.0版本又全新上线。酒快到通过专攻一二三线城市，主打快送服务，把与区域经销商“合伙”，连接线下烟酒店的终端布点进行了更细致板块划分。如今，酒快到与名酒城两大核心品牌，已经成为酒仙网布局新零售战略的重要举措，同时也是其转型发展落地的具体实践。
作为传统酒商的领头羊之一，朱跃明与翟山从传统酒商业务向新零售超商转变，也已取得了不错的成效。
朱跃明在这一领域的尝试则是在与阿里的合作上共同建设而成。在2018年 5月正式推出的新零售体验店“易库通”，把商源集团的行业资源及运营经验与阿里的技术进行有效融合，商源主要负责门店选址、对接上游供应链资源、解决优质资源、批发进价、散客拼团、用户定价、互动营销、量贩导购等系列线下问题，阿里则负责提供优质线上流量，帮助商源打通线上客群与线下库存等线上需求，以降低流通成本，提升经营效率。这一平台模式有别于传统的零售业态，是商源的全新战略转型方向，也是朱跃明对未来酒业流通领域变革的一次预判与尝试。
创立于1989年的华龙酒业集团是翟山经营已逾30年的一家大型酒业商贸企业，伴随近几年互联网发展带来的酒水消费习惯的改变，华龙酒业改变过去传统的分销模式，通过酒直达这一零售平台，正构建从酒厂到消费者的快捷渠道网络。酒直达连锁门店全是采取直销模式，从酒厂或酒庄直接运送产品给消费者，产品来源直接，砍掉中间分销环节，让酒源得到充足保证。这种“直达”平台，能够直接连接华龙酒业的原有商业资源，通过与境外酒庄、名酒厂、名酒商、名产区等多方合作，直接引入优质产品，最终推送给消费者。
综合来看，基于互联网工具的介入和互联网生态的发展，在零售业、门店或人客方面，通过数据化管理，让渠道效率和购买效率变得更快，让服务体验变得更深，从而重构企业在行业巨变阶段的商业竞争力，这是大商向超商转型的一种共有特征。
向上游发展
新食品产业研究院名誉院长、成都尚善品牌管理公司创始人铁犁指出，目前白酒行业销售过亿的酒厂约250家，葡萄酒11家，保健酒7家，黄酒9家，而洋河在江苏13地市中有8个地市销售过10亿元，88个县区中，有近80个县区过亿元，很显然，渠道大商向上发展，机会可能更多。通过并购或参股等多种方式向上游发展，转变为区域性的品牌经营+市场运营商同样是大商转型的一种出路。
例如华泽集团董事长吴向东便是向上游A端拓展的一个成功典型。2019年初，华致酒行作为“中国酒类流通领域第一股”，历经 14 年淬炼后顺利上市敲钟。一时间让万亿饮酒江湖再掀波澜。而担当这一切幕后推手的掌舵人吴向东则用23年的创业历程描摹了一部中国酒商的进化史。身为中国第一代酒商的代表人物，吴向东的成功从自创品牌金六福开始。
1996年，吴向东在拿下五粮液旗下川酒王的品牌代理权，于酒业上游领域小试牛刀后，就创立了彼时家喻户晓的金六福品牌，并完成了经销商角色的第一次战略转型。2015年金六福品牌价值高达203.82亿元。从前身金六福酒业发展为“金东集团”，吴向东掌舵的庞大白酒帝国包含了华致酒行、华泽酒业等多个业务板块。
这一过程中，其陆续收购湘窖、今缘春、珍酒、李渡等 11 家酒类生产企业及20家酒业配套销售企业，成为行业一股强大的酒业势力，而吴向东也因此被称誉为“酒业教父”，在酒业领域久负盛名。如今，通过多年的积累建设，在金六福之后，李渡、珍酒等多个品牌也逐步发挥出价值潜能，在行业呈现优异的发展状态，而基于新零售的华致酒行更是成功上市，吴向东在业界还未察觉之时便在传统酒商业务之外探索出多种超越边界的可能，上游领域的全面开拓，可以说是支撑其不断扩张与裂变的核心。
同样被赋予传奇色彩的还有东北最大的酒商之一、东北往事商贸董事长王笑卓。从2002年入行至今，王笑卓先后在传统领域的高端名酒经营，优化厂商链条的B2B平台建设以及寻求上游品牌构建等方向间不断调整，这些基于渠道变革展开的转型尝试，让王笑卓总是扮演行业弄潮儿的角色。而比起建立东北酒商联盟以及成立东三省最大的B2B项目酒乐购，王笑卓在2016年为自己添加“辛巴赫品牌创始人”的新身份，通过进军精酿啤酒领域向品牌商转型，无疑给了行业新的启发与借鉴。
2018年，经过近2年的规划和建设，位于中俄交界绥芬河口岸的辛巴赫精酿啤酒厂正式投入使用，它也成为目前国内最大的橡木桶啤酒生产基地。同年秋糖期间，辛巴赫精酿啤酒品鉴会，多款优质产品步入行业视野，并成为国内啤酒界的品牌新宠。王笑卓的向上游转型亦在近三年的酝酿中开始凸显成效。
走特色化酒商之路
从现实情况来看，每一轮行业变革的洗牌，都意味着有一部分参与者将在竞争中淘汰。因此，如今行业大部分渠道分销型的大商在名酒和超商的挤压下，也会随着被名酒买断清理而丧失上游产品优势，对下级渠道的吸引力和掌控力大幅减弱等问题的凸显，形成市场萎缩，规模锐减，最终沦落为小商。而还有一部分酒商则会因包袱过重，思维僵化，且转身困难而逐步消亡，或改行。
“中国酒商在未来5-10年，会出现3-5家全国性超商，会出现以省会城市为中心的四五十家平台商，更多的经销商会被迫转型成为服务商。”铁犁预测表示，他们会转型为服务众多C端的终端服务商，在区域市场生根开花、扎下根来。通过B类产品、C类终端，构建以区域为核心的渠道网络。从这个意义上来看，更多经销商未来是向C端发展，还有一些完成了原始资本积累和品牌管理能力的企业，他们会向上游生产企业A端发展。
在经销商向上游、向超商发展的同时，降维也成为经销商的出路之一。而那些关注特色化、能走出一条另类路的经销商也能在未来活得比较好。例如起源于襄阳的大德天成商贸有限公司，在董事长姚成洲的带领下，便建立了以定制酒为发展方向，运用互联网科技实现个性化定制酒水服务的特色产业模式。
由此，铁犁判断，依托省会与地级经济强市等中心城市，那些将专卖店(或会所)与内容电商及社交电商结合，在团购直销、烟酒茗饮等相融合的创新模式中，专注聚焦某一细分领域，打造特色化运营同样是值得大商们尝试的一种转型之路。
商业的本质
从西方成熟市场来看，酒类营销中渠道商基本与上游企业形成了厂商一体化的模式。在世界经济一体化大背景下，未来中国酒类的厂商关系和结构也将会与西方成熟市场逐步趋同。但不管行业如何变迁，有些大商能始终顺应环境变迁。究其本源，成功者总能把握住商业成功的关键，妥善解决那些层出不穷、生死攸关、不可避免的窘境。
不可否认的是，现在的经销商面临的挑战比以往要多得多，从坐商到行商，从行商到直销，行业的变化就意味着渠道的变革，经销商参与其中，迎来的是升级或者被淘汰的单项选择。从曾经的“互联网+”到如今的“渠道重构”，此起彼伏的新趋势前，跟随热点不一定迎来风口，但不顺应潮流却意味着坐以待毙的选择将面对死亡。
中国酒业协会理事长王延才指出，在行业洗牌、竞争加剧的情况下，白酒的渠道与服务体系再造无法回避，传统的流通渠道与新型的互联网渠道逐步整合，多种渠道并存;流通体系与服务体系加快，多渠道提供服务格局正在形成。多渠道格局代表着，传统经销商与新经销商将在很长一段时间内并行。而许多经销商也正在两者间徘徊不定，如上述吴向东、郝鸿峰、杨陵江、王笑卓、姚成洲等酒业大商领头人物，他们无论是向上游延伸抑或向下游拓展，实质上都是跟随趋势做的探索和尝试。
从失败到成功，这些大商能够始终顺应时代变迁，在真假风口难辨的转折当口直击痛点，不是因为寻找到了某种捷径，而是成功把握住了商业本质的所在。他们妥善解决那些层出不穷、生死攸关、不可避免的窘境，在于有着大局思维和敢于创新及尝试的特质，同时又始终遵循探求真实、建立互信的商业基本规则。
杰克·韦尔奇在总结过去十几年商业变革的《商业的本质》一书中曾指出，科技革命给市场带来了巨大变化和诸多杂音，但作为管理者，不能迷失商业中最核心的东西。在当今的新商业环境下，要想“赢”，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。
特别是针对经济低迷时期，企业要实现快速增长并重获行业新的竞争力，协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质等建设因素都将是其中的突破关键。而放在酒业领域，探求真实和打造信任更应是需要长久坚持的两个底线。
一方面，作为服务性较强的行业，酒商直面的不仅是上游酒企，更多还有终端消费者，与企业间的合作坚决维护共利机制，为消费者提供有品质保证的产品，建设上下联动的高信任值度，是实现行业认可及影响力提升的基础。另一方面，立足下游终端，当渠道竞争的加剧不断冲击产业秩序，窜货、低价销售、假货通行等不规范行为愈加突出，酒商作为其中关键一环，在坚守行业底线的同时，通过上游与下游真实的互通反馈，协助构建行业良好氛围，这也是推动并引领产业发展的重要举措。
正如吴向东能够在行业造就商业传奇，并成功将华致酒行打造成为流通领域第一股， “只卖真酒，绝不卖一瓶假酒”的初心愿景显然在其中发挥了至关重要的作用。对于吴向东来说，为消费者保证真实消费，便是对商业本质的一种核心表达。
当然，在此基础之上，有大胆的创新与尝试精神，对经销商重建生存通道也极为重要。这种创新与尝试在商业领域更恰当的解释，应该是“渐进式改进”。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。它往往代表着一种心态，而不是强行贯彻的事情。因此，酒业大商在转型升级的过程中，创新与探索的举措不仅要贴合实际，更需要与企业发展使命及行动无缝对接，从而真正体现价值可行性。
商业的本质，一面要立足初心不破规则，一面要向前发展不破实际。
正视挑战，勇于探索
实际上，经过几年的调整，酒类产业已经进入到一个新的发展阶段，市场生态也呈现出全新的样貌和特点。如今行业中的主流酒商，大都经历了上个黄金十年的酒业高速发展，积累了一定的存量基础，但是在市场、顾客、技术等外部因素都发生了深刻变化的今天，酒商的生存和发展正面临着一系列的趋势性挑战。
一方面上游制造环节的格局变化，会直接传导到商业环节，影响酒商的生意状况。最显著的，是行业集中度的不断提高，市场的有效需求和销量份额越来越聚集到少数“头部”品牌，马太效应更加明显。酒商作为中间角色，其经营状况首要取决于手中的品牌资源，在优势品牌越来越稀缺，市场进入门槛越来越高的情况下，酒商的经营会从源头上面临压力。
另一方面下游的变化也给酒商带来不小挑战，比较显著的是终端的专业连锁化、电商渠道分流、B端电商冲击等。这些新的渠道业态或商业模式，改变了酒类流通领域的固有格局和话语权分配，对传统酒商无论在现实生意还是心理感受上，都造成了有形无形的冲击。更重要的是，当前酒类市场的消费结构、需求特性等都发生了新的迭代和升级，原有的市场手段和售卖模式起效越来越难，酒商对新的消费形势、新的消费人群需要快速建立解读能力，并探索新的市场运作方法。
以全局视角重塑商业价值观
需要认识到，这些挑战和困难并不来自具体的业务和战术层面，而是涉及经销商的生意本质和经营原点。酒商要想在行业中长远立足，必须找到清晰的自我定位，构建独有的、不可替代的自身价值，并在此基础上确立经营战略和转型升级的总方向。
经销商作为连接上游制造端和下游消费端的中间纽带，在整个营销价值链中担负着分销平台的组织和运行职能，承接商流、物流、信息流的流转。传统模式下，酒商的生意内容更偏重于“销”，基本使命是构建分销网络、覆盖渠道终端，把产品送达消费者触手可及的地方，并同时扮演着市场蓄水池的角色，有钱、有人、有网络成了传统酒商的核心配置。而未来随着终端业态不断向专业化、规范化发展，以及B端电商等更具效率的配送平台出现，物理意义上的分销将不再是关键性的市场门槛，而是渐渐作为一种基础动作和基础设施存在。经销商的传统业务优势和商业价值，正在逐渐被切割、被削弱，如果没有战略意义上的转型和重塑，未来将有一大部分酒商面临无商可营的尴尬局面!
所谓战略性的转型和价值重塑，就是向外以全局的视角审视产业的趋势方向和结构性机会，向内梳理、提炼自身的关键资源和核心能力，找准角色定位，发挥对上下游的连接价值。作为中间性经营主体，经销商的价值实现同时体现在向上、向下两个维度上，涉及上游的制造商、品牌商和下游的分销商、终端、消费者，以及内部员工团队等，与这些环节的联系程度直接决定着生意质量。比如对上游企业，经销商要体现自身的资源适配性、市场开发能力、策略执行能力等，才能争取到优质品牌资源;对下游渠道和消费者，则要通过利益捆绑、细致服务等不断加深同盟关系，维系市场的顺畅高效运转，达成良性动销;对内部员工则要搭建事业平台，建立有效激励等。因此，经销商的生意本质，就是建立并管理与内外部相关方的良性关系，经营完整的事业生态链。