酒企如何定位和运作节点市场？

一个全国性品牌的崛起，必须有多个实力板块市场的支撑，而要启动实力板块市场，就必须分批次地启动战略节点市场。战略节点市场不但回报率高、持续时间长，而且“喷泉效应”明显，对周边市场有较好的拉动和辐射作用。古井贡酒年份原浆成功启动合肥市场后，对周边乃至全省市场的影响和拉动，就是最好的例证。

为此，建议企业在考虑投资的时候，同时可以考虑追加市场投入，鼓励销售部门从长线投资的战略角度运作战略节点市场，把一些战略节点市场打造成实力市场。

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如何定位节点市场?

中国区域市场差异度大，而随着中国区域经济的板块化崛起，全国大的层面将出现十大城市群：京津冀、长三角、珠三角、山东半岛、辽中南、中原、长江中游、海峡西岸、川渝和关中城市群;小的层面一些省内将出现城市圈或经济圈，如湖南以长沙为中心的长株潭城市群、安徽以合肥、芜湖为中心的皖江经济带等。

它们的共同特点是以1个或2个大型城市为核心，依托一定的自然环境和交通条件，共同构成一个相对完整的城市集合体，形成一个经济联系密切、相互影响的大板块。

其中，核心城市对周围城市有着无法抵抗的引领作用，北京、上海等特大型城市对周边城市有明显的“虹吸效应”。可以说核心城市就是该区域经济、文化和消费进程的领头羊和风向标。核心城市不仅影响强大，往往还开潮流之先，从消费市场的角度看，它是启动这一板块市场的按钮。

所谓战略节点市场就是处于中心地位，对所在经济区域的市场活动和消费有核心影响力和消费引领作用的中心城市或次中心城市。如北京、上海，安徽的合肥、芜湖，浙江的杭州、温州等。该市场一旦启动，其强大的“喷泉效应”将很快影响到整个板块区域市场。

以中高端白酒为例，战略节点在板块市场打造中有强大的影响力。历数近年中高端白酒推广案例，可以发现战略节点在根据地市场建设和板块市场打造中的重要作用。

中国核心城市的影响逐渐突显，区域性经济正在崛起，消费品必须关注并适应这一变化。

节点市场的运作?

每一个区域都会有一个有影响的节点市场，大到经济圈、城市群，小到一个地级市，所以做节点市场一定要从战略的高度来规划布局、运作落实。要根据企业的战略目标和市场规划，找出区域板块中的核心城市，对目标市场进行评估，通过系统的调研分析，找出中心市场的机会点，并通过正确的战略战术进行投入和运作。

成功战略节点市场的启动一方面要有战略产品，只有中长期的战略产品，才适合战略节点市场的运作，才能打长期的攻坚战，并支撑市场的成功。另一方面还要有一套适应的系统运作模式，在战争中，好的方法比充裕的资源更重要。企业是否有一套适合自身特点的、有竞争力的运作模式，关乎节点市场启动的成败。除了上述两点外，成功的节点市场还要具备下面几个因素：

进行战略性的前置投入

节点市场往往是兵家必争之地，全国各大名酒、二名酒和地产酒都想在此分一杯羹，竞争激烈。

因为战略节点市场的启动是一场综合性的大战役，是多渠道、多区域、多形式的作战，“海陆空”乃至特种部队都要使用。而且做节点市场，必须打堡垒战、消耗战、持久战，无论是渠道争夺，核心终端的抢占，还是核心消费者的争夺与消费意见领袖的培养，都要一地一地的攻克，一家一家的占领，一人一人的培养，有时甚至会出现拉锯战，你争我夺、来回拉扯。

所以，只有进行战略性的前置投入才能成功，特别是在队伍建设、市场基础建设、核心消费者培养和品牌宣传方面，需要企业以战略的眼光，进行前置性的费用投入。

坚持、坚持，直到成功

节点市场的战略性和兵家必争的重要性，就说明了要取得胜利不是一蹴而就的，而是长期的持久战。

所以规划时就必须有长远打算，在执行中修正，在修正中执行。资源配备也要准备充分，确保能持续长期的投入。

节点要分批次运作

次中心城市，虽然影响力不及省会城市，但同样有着较强的区域影响力，而且都是一个省的经济重镇，并且其启动成本和运作难度都低于省会级城市，回报相对较快，其选择和布局，既要看市场机会，又要结合公司战略布局。

有1～2家优质客户

能长期合作患难与共的优质客户是启动战略节点市场的前提，客户前期可以不是做酒的，但必须认同企业的理念和运作模式，必须以酒为未来的产业重心，能同企业一起全力以赴地启动市场，找不到合适的客户，就要考虑自建分公司或者办事处。其次，要有一个好的团队，要有良好的社会关系和足够的奖金。

选好操盘手，配备精兵强将特别是操盘手，一定要优选慎定，俗话说，“将强兵不弱”，只要操盘手选对了，公司在人员配备和使用上再给一定的倾斜，打造一支能征善战，执行力强的团队只是时间问题。

一旦决定启动某个节点市场，公司就要全力以赴，不能打打停停，既浪费时间与资源又消耗精力，公司决策层要有必胜的信心、足够耐心和不达目的绝不收兵的决心。

以上几点缺之则不可运作战略节点市场。多大的谷穗打多大的鸟，运作节点市场的等级、大小必须量力而行。运作战略节点市场还是一个中小区域的节点市场，必须结合企业自身的实力、规划和外部市场环境而定。资源少的可先做小区域，等积累了足够的实力后再战大的战略节点市场。如十八酒坊，就是在拿下衡水和邢台后，在有了足够的人、财、物和品牌基础与市场氛围后，才全力攻打石家庄这个战略节点市场，并取得河北全省的成功。

一个全国性品牌的崛起，必须有多个实力板块市场的支撑，而要启动实力板块市场，就必须分批次地启动战略节点市场。