厂商渠道结构优化的基本逻辑

经销商在说生意不好做，厂家也在说生意不好做。客观的来说，在民用消费品领域，大多数行业的总体结构还是稳定的，总体量并没有巨量的萎缩，甚至还有所上升。所谓的生意难做，主要是进入者的数量上升，导致互相之间的竞争加剧，同时，由于自身运营能力没有保持进步，在面对竞争导致的操作复杂化和成本上升时，缺乏足够的应对能力，导致盈利能力下降。

经销商在面对N多问题，厂家也在面对N多问题，再来阐述这些问题意义不大，大家都知道，再有，这些已经不是问题，而是结果了，并且已经是陷入恶性循环状态，情况越糟糕，大家越没有信心，经销商越是不敢投入。情况已经是这个样子了，那么，接下来是继续忍受还是主动来改变?来解决?

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1， 是厂家出面来主动解决?还是经销商出面来解决?

2， 解决问题的逻辑和次序如何排定?

从经营角度来说，厂家和经销商在渠道结构中是一体化的，厂家的问题也就是经销商的问题，经销商的问题也是厂家的问题。不过，从格局和技术能力的维度来看，经销商很显然不具备主动解决渠道问题的能力，这个光荣而伟大的重任只有落在厂家头上。

先确定主体责任，接下来是相关问题的解决逻辑和次序，问题汇总起来一大堆，都要解决，但不能眉毛胡子一把抓。传统的做法是从上到下，即是厂家先从自身开始抓起，从公司的战略方向到厂家业务人员的考核和技术辅导，再到经销商，再通过经销商来实施对终端售点的相关工作改进。这样的推进次序在理论上是成立的，但实际推进很难，且跟进成本太高，这一级一级的传播From EMKT.com.cn下去，渗透率非常有限，甚至只到经销商老板这个层面也就基本停滞了。即便经销商老板能接受相关的整改思路，但其自身往往也不具备对下属及下游客户的实际整改能力和影响力。

可考虑换个思路，倒着来推进，即是从最基层的导购开始，再到经销商的售点管理，再到经销商公司的自身管理，最后再到厂家。相关推进次序如下：

终端导购

导购貌似是销售团队中最低层级的，但却是身处最前线的，直接与消费者打交道的，直接决定实质意义上的销售。从投入产出率的角度来说，导购的产出速度是最快的。

导购的工作效能背后是两个方面的因素：

1， 销售能力(会不会干)

2， 工作态度(想不想干)

销售能力的背后是对导购的技术培训体系，工作态度的背后是对导购的人事管理能力。

经销商的售点管理

售点是经销商吃饭的家伙，售点的数量和质量直接决定了经销商的业绩产出。不过，大多数经销商公司对售点的管理过于粗放，没有分类分级，甚至连基本的客户档案都不健全，更别提什么客情关系建设，资源定向投入，增值服务等等精细化管理措施了。还有些经销商老板就直接把售点的管理责任下放给业务员，只要结果，不要过程，有些业务人员瞅准这些管理空白点，有卖私货的，有截留货款的，还有给其他公司做兼职的。

厂家有必要来帮助经销商做售点管理体系的重新再建，从技术力量到执行人员，厂家来主导此项目较为合适。

经销商的业务团队

导购直接面对消费者，而经销商的业务人员直接面对售点，他们自身的业务能力和工作态度，直接影响着售点的数量和质量。不过，经销商公司无论是技术辅导体系还是人事管理体系都较为薄弱，有些老板虽然舍得在这方面有所投入，建立相关的员工管理体系，但是，这个体系究竟应该怎么建立，在技术层面又难免抓瞎。同样，针对经销商业务团队的技术辅导和人事管理优化工作，还是得要厂家来出面主导，推进执行。

经销商的内勤团队

所谓内勤团队，即是非一线业务类的岗位，诸如司机，仓库，财务，文员等岗位，虽然不直接推进业务，但存在内部支撑关联，其工作效能和态度，照样会影响到业务团队的工作效能。站在经销商的业务人员角度来说，能在外面忍受客户的气，但很难忍受内勤人员的气。

经销商老板

厂家老板是先有规划，再投入，然后持续跟进看效果;而经销商老板往往是先看效果，再决定投入，这也是厂家给经销商反复做规划讲道理但效果不大的原因。

通过前期针对导购，业务人员，内勤人员的相关工作，所产出的绩效改善效果，直接来促动经销商老板，推动经销商老板下决心，下决心持续改善，下决心来配合厂家，下决心做投入。

厂家的业务人员

在帮助经销商执行相关整改工作的过程中，对厂家业务人员也是一个考验。考验对经销商的深入了解，考验自身的执行力，考验自身的技术能力，考验自身的学习能力。通过这些考验，推测出厂家业务人员的实际工作能力，对照检查自己前期的工作是否到位，基于实际所欠缺的部分，再来进行相关的技术学习，暴露出来问题较多的，混日子的，也就是改造成本较高的，则可考虑辞退了。

厂家的中高层的

从基层到高层，基于前期工作的实际情况，实际暴露出来的问题，实际的投入产出率效果，此时，厂家的中高层再来重新审视对经销商的合作关系与管理模式，重新调整资源的投放对象与投放模式。

之所以从下到上，倒着进行渠道结构的整改，主要是基于这几点考虑：

1， 先易后难，先做简单的事情，导购的工作效能提升，相对来说较为简单。

2， 一环扣一环，导购的效能会影响到经销商的业务人员，经销商业务人员的状态改变会影响到经销商老板，经销商老板的变化会影响到厂家业务人员。

3， 先帮助自己的下一级来做整改，一方面能看到下级的真实工作情况，另一方面，也能看到自身所在的相关问题。

4， 到最后，最高层做出来调整或是优化方面，是在实际可落地可执行的基础上，避免了理论上可行，实际工作无法有效落实或是存在浪费的情况。