区域经销商升级法则：七大趋势 三个转变 六块转型

经历了四年左右的行业调整期，很多白酒经销商坚守并生存下来，既是庆幸的也是万幸的，预示着他们将有资格进入下一轮的竞争中，享受下一轮行业上行期的红利。但是黑格认为，随着白酒行业环境不断变化、厂家竞争激烈程度的提高，白酒经销商如果仍然仅仅只停留在过去的思维方式，幻想着依靠以前的经验挣钱，必然在下一轮行业周期中逐渐落后，甚至被淘汰。

因此，随着渠道类型的不断变化，消费需求的不断变化，经销商这个庞大的群体必须越来越专业化，才能跟上时代的步伐。那么对于白酒经销商而言，该如何走向专业化的销售公司?如何实现自我升级?如何认清楚自己的问题?如何不断的在白酒的激烈环境中生存下去呢?

1、七大趋势助力经销商升级思考

趋势一：中国白酒名企和区域性白酒区域强势品牌面对白酒行业发展正在处于产业升级的风口，名酒企业具有得天独厚的品牌优势，更受消费者信任;区域强势品牌也在不断的持续产品创新、品牌创新、服务创新，共同推动产业升级。

趋势二：白酒强复苏的的逻辑及竞争趋势越来越明显。川酒“品牌拉力模式”和徽酒“渠道深耕模式”结合，是挤压策略下的核心竞争策略——即“名优酒终端化深耕”。

趋势三：中国经济持续稳定增长、居民收入增加、中产阶层规模扩大、白酒消费升级有深厚的基础，以上均是白酒强复苏的原动力。 名优品牌引领消费升级(品牌红利显现化)，催化行业复苏。 强挤压、强分化的马太效应不可逆转、名酒销售比重越来越大。名优酒约架名优酒，名优酒与非名优酒对砍，会是下一轮白酒竞争的两大看点。

趋势四：受到诸如酒仙网、淘宝、京东、购酒网等B2B、B2C线上平台的冲击，线下经销商生存越来越艰难，很多年轻消费者选择线上下单的模式进行消费，甚至不少烟酒店终端老板也开始选择线上下单订货的模式进行运营。

趋势五：消费升级，产品创新升级加快。伴随中国消费水平提升， 特别是年轻消费群体的壮大直接推动了传统酒类消费的分化和裂变，酒类消费已进入到一个多元化和个性化的时代。为全方位的满足年轻人群、现代人群和特定人群的消费需求，跨品类新品和小酒品类新品不断推出。在新时代背景下，消费者对产品追求更加彰显个性、自我，强调健康、品质、体验，喝酒喝品质、喝酒喝健康成为了新的利益点。

趋势六：经济新常态下，消费对经济增长贡献明显加大。伴随着人们生活水平的不断提高，人们的消费观念逐步改变，消费不断升级。理性饮酒、健康饮酒的消费理念逐渐深入人心，在白酒消费的选择上，消费者的品牌意识逐步增强。企业影响力广、品牌知名度高、产品质量可靠和信誉优良的白酒产品得到了消费者的认可。

趋势七：行业集中度将进一步提高。长期以来，白酒行业整体集中度显著偏低。除了中国白酒市场的集中度偏低之外，中国白酒消费的区域特征也比较明显，白酒单一品牌全国化难度较大。未来，白酒行业的集中度将进一步提高，白酒企业的分化态势也将继续。拥有较强品牌和渠道竞争优势的名酒企业更能把握住机会，在行业深度调整、挤压式竞争阶段迅速企稳，提升市场份额。

2、新形势下经销商必做的三个转变

思想意识的转变。随着全国名酒渠道的扁平化及区域性白酒企业的发展壮大，其市场布局、营销模式、产品线结构都将面临调整，而已经和厂家合作多年、“事业有成”的渠道商，也需要转变思想意识，接受厂家因发展而带来的改变。

操作模式的转变。大部分区域性白酒企业在规模较小时，产品线结构都是以中低档为主，渠道模式也主要是流通渠道为主，甚至厂商都不涉及终端，但随着厂家产品结构的升级，对渠道商的品牌运营能力、终端的运作能力等都提出了新的要求。

经销商从“坐商”到“行商”再到“赢商”的过程转变。经销商必须每天以“生存”和“发展”为主要思考方向。

3、六大板块转型助推经销商成功

第一、 由渠道运营商向终端运营商的组织形态转变

搭好班子、订好制度、管好自己、带好队伍。麻雀虽小，五脏俱全(定岗、定编、定组织)。酒店部、流通部及分销部三个组织是推动产品的核心组织。整体项目管理制的团队有利于新产品推广。明确经销商业务人员的岗位职责和核心工作。

核心职责：终端铺市工作、消费者基础培育动作

1、完成所管辖市场分销商(二批商)开发计划。

2、协助分销商(二批商)制定市场铺市策略和渠道启动方案。

3、建立渠道商客户档案，与渠道商建立良好的长期合作关系。 维护老客户，积极开发新客户。

4、有效合理的使用自我对所管辖市场费用投入并对其监督。

5、保证按时对渠道商的费用进行结算。

6、积极跟踪自我产品的市场流向，避免产品出现窜货情况。

7、负责所有区域的主导产品渠道终端产品生动化和氛围生动化工作。

8、有效的利用致诚至赢公司制作的广告宣传物料。

9、监控渠道物料使用状况或者有无破损行、有无按照方案来执行。

10、分析特定市场消费者对广告宣传物料的重视程度和形式并向上级领导进行汇报和申请。

11、制定特定市场门头、灯箱、KT板、展架等等广告物料投入计划和费用。

12、定期向经销商老板汇报市场生动化包装状况和效果。

13、监管市场价格体系，防止出现乱价现象，严格执行公司制定的价格体系。

14、深入了解竞品价格体系，找出自有产品的价格优势和利益增长点。

15、对优势终端渠道采取暗促或者明促方式、对于计划和内容向上级领导汇报。

16、定期向领导汇报产品铺市状况和竞品信息状况。

同时需要定期召开销售的早会、晚会、周会、月会等工作总结会议，这些内容白酒经销商必须作为一项核心的动作来执行，把简单的工作重复做，重复的工作坚持做。在开会过程中，要以工作总结和问题解决为核心内容，同时要协助销售团队分析市场问题进而去解决市场问题。经销商只有不断地提升自己的专业技能和自我思维模式，才可以更好的带好团队，引导团队往更高更远的方向发展。

第二、 全国名酒核心品牌不放手、区域酒企核心单品重点抓

俗话说的好“大树底下好乘凉”，做白酒经销商也是这个道理。我们仔细分析每个区域市场的大经销商手中都掌控着至少1个以上的名酒核心品牌(一般指的是茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、郎酒、汾酒等全国知名品牌)，要么就是沱牌、酒鬼、衡水老白干、景芝等这种区域强势白酒品牌。

抓住区域酒企的核心单品不丢本质上是为自己“预留”一个未来。虽然我们知道卖本土酒企核心单品利润较薄，但对经销商群体来说，本土大单品仍然是一个很好的“敲门砖”(敲终端)、“现金流”和“搭建渠道”的产品，有了它为中心，就可以把自己的规模、流量和队伍(自家队伍而不是厂家队伍)做起来。无论对于全国名酒还是区域性强势品牌，他们都具备一定的品牌基因支撑经销商的发展。所以黑格认为，白酒经销商在自我系统升级的同时，必须手中有全国名酒的主线品牌或者区域白酒的强势主导产品，否则在未来的竞争中，很难受到渠道商和消费者的认可。

第三、 渠道深度化运作、建立强势渠道网络系统

终端为王一直是白酒经销商赖以生存的本质原因之一，白酒行业的激烈竞争和商商之间的底盘拼抢，可以说谁掌控了自己“管辖”市场的更多终端，谁就可以掌控了这个市场更多的资源。渠道深度化运作、建立自我的强势渠道网络系统也会成为经销商自我升级的一个必然。

1、 一定要足够了解你的市场所有的终端情况，建立健全的终端信息档案表。例如：

建立健全的信息档案表，可以让经销商更加的掌控所有终端的基础数据，在制定战术和策略的时候更加具备针对性。

2、 做好终端分级，不同类型的终端政策要有所倾斜

首先，分级的目的很明确。一般将终端店分为核心店、一般店、潜力店。

a) 找到其中核心的那些人，其实就是在卖你货的那批人里，找出愿意帮你卖货，而且能卖货的人。

b) 选择核心终端，一般基于这几个条件：有资金实力、认可品牌、关系不错、背后关系丰富。他的销售能力、销售额、客户数量、消费能力可以支撑你的产品需要。

c) 根据不同的级别做到针对性的营销和支持。

d) 做好服务，要做到足够了解，了解他的顾客人群、他顾客的购买习惯、他的动销手段、他的维护手段等。不了解这些就做不好策略和动销。然后，对应潜力人群、目标人群的购买价位、频次、数量、偏好等，做好针对性的服务。

e) 只做几个动作，标准很重要，比如：

◆最好1+最好2+最好3=最好。

店内最佳产品陈列+店内最佳物料氛围+店内最大化陈列面

◆统一1+统一2+统一3=才是最好。

统一的产品陈列(4*4或者6*6)+统一的物料拜访(终端氛围5达统一物料)+统一的价格体系

第四、 构建经销商的分销体系，以乡镇分销为主

首先，目标要正确 ，要找对二批商，这是前提。找对一个人，活了一盘棋!要找到信誉好，有推广能力，有提升潜力的二批商，不论他是大是小，小客户可以逐渐培养;

其次，了解客户真正需求 ，抓住二批商最关心的问题，抓好二批商的下线，做好产品的售后服务。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，和一个信誉不好的二批商做生意后果可想而知，与狼共舞不会有什么好结果。那些信誉不好、见利忘义的二批商坚决拿掉;

再次，强化渠道商之间的横向合作，创新价值链合作模式。做到优势互补、利益共享。

第五、 打造经销商公司的自我IP

随着白酒经销商在区域市场，每个企业都在逐渐的打造公司的自我IP。作者认为随着行业的变革和发展，作为白酒经销商必须建立自己独有的东西。例如：自我公司的企业文化制度，并且要上墙;合作的终端店要授予**公司(品牌)金牌合作店或者钻石联盟店;所有业务人员都要统一公司的着装等。这样未来可以把自己的公司打造成为本区域市场的一个名片、一个标杆。让更多的消费者了解你的公司，知道你公司代理的品牌，从而建立对你公司的认知。

第六、 阶段性人员激励，刺激员工的积极性

人是任何一个经销商持续发展的根本，也是经销商是否可以一步一个台阶的关键因素。经销商在制定基础的薪资考核基础之上，也要阶段性开展人员工作激励。

1、 分组合作，有阶段、有竞争。把现有的销售团队按照小组进行分配，分别给予不同的“战场”，阶段性开展工作的比拼，结束后给优胜的队伍奖励。

2、 清晰产品运作阶段，明确激励对象。复杂的问题简单化，通过表象的分析寻找出问题的本质，寻找出关键人。

3、 找准关键人的核心需求，并满足需求。无的放矢的事少做，确保每一次的激励都成功有效。

经销商的系统升级不是一朝一夕的事情，现在白酒行业竞争也没有小李飞刀那种“一刀毙命”的招式，只有不断的“修炼内功”，再加上“多多打仗”才能在逆境中杀出一条血路!