2019年酒商要把握四大新机遇 把公司做轻、利润做大

转型期一定会催生很多的新理念、新模式和新手段，这都为企业带来更多新的机遇，而抓住新机遇，创造新机遇，对于经销商来说至关重要。

2019年经销商，应该从以下四个方面关注当前发生的新变化;并且从10个方面注重把公司做小、把利润做大。

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01、新年度，经销商善于把握四大机遇

1.要关注消费升级带来的新机遇。

根据最近的市场调查，目前在北京一个普遍的家庭，每年在吃上的支出大概为8万-10万元，这远远超出了很多人的预期。经销商朋友都应该对这个问题引起重视，应该思考你的产品有多少能够精准对接这些年花费8-10万的消费群体。

在消费能力的提升，一定会为品牌商和经销商带来更加重要的市场机会，大家看每年花10万块钱用于吃，消费能力强了，酒业、快消品有没有机会?第二是准确把握分层化的市场特征，找到自己的市场定位一定会带来更大的市场机会，所以现在要看你做哪部分的生意，这个一定会带来非常重要的机会。所以，现在必须从顾客端做顾客价值，现在这不仅是零售商需要研究，品牌商需要研究，经销商也需要研究的话题。

2.要抓住新零售带来的新机遇。

零售变了，第一是形式层出不穷，如今中国的零售已经比美国、日本、欧洲的零售创新活跃N多倍。我们看现在的零售，到店零售、到家零售、社群零售，零售+餐饮、餐饮+零售、O2O、平台订阅还有购物中心，百货店、大卖场以及这两年比较火的无人店等，用了一个词“眼花缭乱”来形容最贴切不过，而且只是刚刚开始，未来还将更加的眼花缭乱。

此外，未来零售到家的占比一定会有大幅度的提升，要占到30%到50%。虽然还是这样的零售店，但是交付形式已经发生变化了，不仅是到店交付了，可能变成了到家交付，这肯定是一个变化，因为它所解决的效率太强了。到家和到店是两个不同的需求场景，关注这一变化应该成为未来一段时间经销商需要高度关注和研究的课题。

3.要抓住渠道数字化、多元化带来的新机遇。

什么是多元化?就是一个小店有很多的平台来覆盖，当然它们会有不同的切入方面，但是未来不会边界那么清楚，都是切B端用户，目前经销商还是主流群体，未来新通路肯定大力发展，它看重B端市场的体量。

渠道数字化是什么?就是解决你做市场的效率。需要我们品牌商和经销商看清能带来效率的工具。

在现在的情况下，建议经销商一定看清这个变化，一定是要用数字化的分销平台完成对当地市场的覆盖，两到三年之内这种数字化平台会替代原来靠两条腿跑的做业务的模式。那么经销商该如何应对呢?第一有条件的有能力的赶快转，自己转型有困难，联合几家一起转也很有必要。第二没有条件的，可以借助第三方平台与其合作，渠道数字化一定会给经销商带来非常重要的机遇。

4.要抓住新营销带来的新机遇。

营销变了，传统营销手段不行了。最近一家第三方机构调研了家家悦青岛公司的数据，家家悦现在规模是400多亿，在青岛布局了60多家店，目前门店的促销占比由原来的30%到40%回到了10%，现在回到10%了，不是家家悦不做促销了，是原来的促销手段已经不管用了，这是当前我们特别需要思考或者必须面对的现实。

目前营销要做什么样的转换呢?商品营销要转换为顾客营销，未来衡量企业包括经销商企业，营销能力强弱的标准是什么?你的价值顾客有多少，你的顾客价值就有多高。当前来看，其实并不需要品牌商和经销商再围绕这三个方面做特别复杂的动作，简单来讲第一是新手段如何影响用户，第二用新的社群模式如何建立客户信任，这两点都可以做比较有效的转换。

02、把公司做轻，把利润做大!

贪大求全是中国经销商全体最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，哪个品牌能赚钱就做哪个，东边不亮西边亮。

这几年经济大环境不好，，甚至有的很难经营下去，我们在讨论环境不佳的同时同样为经销商群体面临的形势而唏嘘。面对客观现实的市场逆境，2019年，经销商应该怎么做呢?笔者认为应：把公司做小、做轻，聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破，建立真正核心长远的竞争力。

1.重管理，轻规模。

我们对直观简单的判定经销商的的资质，最简单的就是看规模，所以，经销商对外来说，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。 真正能够重视销售团队的管理，销售人才的经销商企业并不多，很多经销商宁愿花几百万盖一个库房，也不愿意引进一些先进的管理工具和思路。这个月笔者在一次会议上和一个县级市场的经销商聊的比较投机，这位看似由60多岁的经销商在当地经营烘焙类产品，你销售额在1200万左右规模，现在儿子基本接替她生意，但是他很不放心儿子不能接受一个“访单系统”这样很正常的管理工具。谈话中，这位经销商也流露出对儿子生意的担心。如是，像这样的还最在传统思路里的经销商不在少数。规模不小，管理很粗放。

2.重人才，轻资产。

无论对于哪一类型的企业来说，优秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。对于经销商这个群体而言，由于自身企业属性和规模所致，往往那个对于销售团队和销售人才的正规化的管理，培养，晋升等一系列问题不容易被重视。有些经销商宁愿自己再换一辆高档点的车，也不愿意请一个职业经理人货给员工创造一次正规培训的机会。其实，优秀的人才，才是团队的魂。

3.重效率，轻销量。

小的规模想要胜出，就必须在效率上高于比你大的竞争对手，不然你就会被淘汰，比如你在服务上做的比大竞争对手好一点，配送速度上比竞争对手快一点，掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点，只有这样，你的小公司才能生存的更好。

4.重服务，轻扩张。

当今的快消品行业经商领域，并不是前几年的卖方市场，产能严重剩，经销商和消费者现在其实并不缺产品选择，同质化的产品现在终端商手里一把一把的，再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。现在已经走出一个产品打天下的时代。所以，经销商再下游客户的核心竞争力是什么——服务。实际上，也就是说，经销商不是通过产品，而是要通过服务建立起和终端商的粘性，才能更牢固!

5.降低采购成本。

大家都知道，采购成本越低则回报率就会越高，而快消品竞争激烈，价格也相对透明，而降低采购成本一般需要信息非常灵通，超市特价货，外区经销商抛货，合作拼单降低成本，时刻注意这三种货的操作来降低采购成本。

6.降低费用开销。

快速消费品，毛利低，销量大，想赚多点钱往往要靠跑量，而销量上升同时，各种费用也会水涨船高，稍不注意费用和开销就会吃掉大部分利润，有时候甚至会出现越忙越亏钱的现象，这个时候就是要注意降低费用开销了，通常能降低的费用开支主要就是人工和物流这两个方面，人工上要充分调动所有员工的积极性，解雇掉冗员和拖沓怠工的员工，合理排班，将人工和生意的繁忙度结合起来。

7.提高人工效率。

不能一味的靠压低工资来压缩人工成本，要从提高人工的效率入手来提高单人作业的收入，提高人工效率的方法，一种是制定合理的奖惩机制，奖励高效率的员工，淘汰低效率的员工;另一种就是通过培训来提高生产效率，培训提高人的单产也是一条扩大销量的路子。

8.扩大赢收渠道。

对经销商来所，手中的资本是就掌握的渠道，公司的雇员，以及实体门店，除了经销常规货源以外，要考虑下是否可以利用这些资源产生其他的盈利途径，例如利用公司雇员做一些组装包装等简单生产工作，帮助厂家在渠道做广告，实体门店可以做快递中转站等等方法来获得更多赢利或者降低成本。

9.专注潜力产品。

日常经销过程中，总能发现一些可以带来较高利润的产品和品牌，对这些潜力产品，要进行重点关注和培养，争取成为这些潜力品牌的区域内独家代理商，通过扩大重点产品和品牌的销量来提升和品牌商谈零售价格的筹码，一旦获得这些潜力产品的独家代理权，价格优势和垄断优势自然就会带来更多的利润。

10.提高日常运营效率。

快消品行业是低毛利跑量大的行业，日常运营效率可直接影响最后的利润。

把公司做小、做轻，可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破;以客户和渠道为导向，可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立真正核心长远的竞争力。

2019元宵节刚过，2019年真正到来，期待广大经销商朋友们，2019年取得更大收获!