抓住这3个关键点 次高端品牌运营战斗力秒提升

在消费升级快速发展的大时代，次高端品牌的市场布局得到越来越多的白酒企业重视，它的成功运作将助力酒企在下一轮消费风口中获得巨大收益。

想要卖好次高端品牌，必须要打造专业化的组织运营体系。随着次高端品牌组织的实践探索逐渐深入，我们发现，越是定位高端地位的产品，越要合理协调运营体系内的彼此关系，越要关注运营组织的价值观塑造，越要提升团队核心成员的专业化层次。运营着力点不仅仅要放在产品开发上，运营组织系统的完善及优化，更要关注到消费者的意识形态引导转变。所以，想要运作或已经在运作次高端品牌的白酒企业必须清醒地认识到：次高端品牌的专业化组织进行系统化运营后所带来的驱动力是完全不同的!

那么如何实现次高端品牌的专业化组织运营?笔者认为，专业化组织运三大层面的打造是关键：一是专业化团队的定位明确;二是组织运营管理;三是组织能效的发挥全面。

01、专业化团队如何定位?

很多企业在运作次高端产品之初，便是雄心勃勃，准备大干一场，招兵买马更是不在话下。但运转之后，发现次高端品牌的组织运作并非那么简单，与传统的销售组织团队管理更是大相径庭，按照传统的运营方式、节奏很容易出现水土不服。

笔者认为，以上结果的发生，主要基于团队定位层面的三大问题认知障碍。

问题1：次高端品牌运营团队是嫁接老的销售组织还是打造全新的系统模块?

问题2：次高端品牌运营团队如何打造专业化的内部组织架构?

问题3：次高端品牌运营团队如何打破组织中的功能性壁垒?

那么，如何解决以上问题?

从公司当前拥有的优势资源配备、现有市场环境输入层面去考虑组织是脱胎还是打造全新系统。

市场环境的不同直接引发组织定位不同。对企业而言，市场环境对企业资源输入主要有人力资源、合作伙伴、市场体量。同时也给企业带来市场上的竞争输入。如果企业所处的市场环境是次高端体量够大，人才资源众多，不需要从现有团队脱胎，那么企业就可以重新建立单独的次高端运作组织。

如果市场环境是竞争力十足，体量也够大，但大都竞争对手只是点状开发，没有系统布局运作，而企业又在传统渠道上优势明显，那么企业就需要相应灵活地变革次高端组织模式，发挥自身现有市场优势资源，逐步从传统渠道组织上嫁接转换，并要通过新的团队管理模式导入，让企业的组织架构实现更高的效率。切忌盲目忽视现有市场环境而直接打造次高端组织，这对于后续的工作开展是极为不利的!

很多企业在传统渠道上已经构建起了壁垒，如果忽视现有的优势，推倒重来，势必会将自己逼上万里长征的道路上!

从未来战略布局上，系统性思考组织内部新型专业化分工，实现资源合力和消费深度链接的铁三角架构搭建。

从目前全国白酒消费格局来看，次高端品牌的深度价值正在不断被释放，市场竞争激烈程度势必不断增强。刨除全国性一二线名酒的品牌优势所带来的消费感知，未来中小型区域白酒企业想要实现次高端的持续增长，必须要懂得系统性思考组织内部新型专业化分工，尤其是在消费者环节。

在这里，笔者用三角模型去定义次高端组织构建模型，并总结几下几条注意点：

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➤1：新营销时代下，并不是要废除B端组织，它还是销售的龙头所在，很多企业的生存落脚点;

➤2：次高端组织内部，需要有C端组织去做好消费者推广工作，尤其是中小型品牌;

➤3：C端和B端组织的比重在每个阶段是不同的，企业要适时做对应的调整;

➤4：产品、调研团队就如渠道数字化的发展轨迹一样，在未来的产品研发、执行，消费者竞争中地位愈发重要;

➤5：C端组织里面要不要匹配对应的销售功能，要看企业市场推进的节奏及渠道落脚点。

所以，企业要想想实现次高端品牌的专业化组织运营，传统销售、消费者、品牌推广三者之间要有机集合。从目前全国市场来看，次高端产品对于白酒企业来说，市场准入天花板并不像名酒产品那样遥不可及，这将导致在产品市场上竞争激烈。企业不仅要能够生产出更加符合市场需求的次高端产品，运营团队内部的产品、推广、消费者功能组织更要实现无缝对接，不断挖掘出自身次高端品牌的核心价值，以此在市场运作中处于不败地位!

打破组织中的功能性壁垒，就是转变组织内部分工模式，形成团队作战。如果企业不考核推广C端推广组织、不考核产品研发、调研组织;如果整个团队的内部没有对应的合作模式，那么企业各组织之间就会形成功能性壁垒，整个团队的架构将会成为次高端品牌前行的阻碍。关于这点，下文中的组织能效发挥上会有所介绍。

02、组织运营管理的正确打开方式

企业打造次高端的组织系统不是一蹴而就的，还要去不断完善组织成长要素。从组织的权利结构、组织规模、角色设定、成员之间的合作精神、数据化运营方面都要进行有目的、系统性调整优化，从而保证组织能够在复杂的市场环境下完成企业既定的战略目标。

1、从人力资源角度去考虑，企业要建立健全次高端组织打造的六大制度。主要为资格制度，选聘制度、职务制度、培养制度、薪酬制度、考评晋升制度。下文，笔者重点介绍职务、培养、薪酬制度。

1)职务制度中分工明确和项目化运营：这是合理协调次高端品牌组织内部专业化分工的重要手段，一个是明确好B端、C端、产品、调研团队三大铁三角的职务制度，才能使得三者目标明确，形成合力。二是操盘人在具体的事物推进中要协调好各团队节奏，打破团队内部功能性障碍，实现团队内部某项战略目标的项目化运营。实际操作中我们会发现，很多企业在建立次高端组织之初，并不是根据年度任务、区域范围去划分组织人员的职务，而是根据维护人群数量、维护人群的范围划分，后期才会转移到销量任务、人群网点数量上来，就是基于以上分工协作运营。

2)针对中小型企业，培养工作至关重要：对于很多企业来说，次高端品牌运营可能是一项新课题，很多企业次高端工作开展初期，人和事可能结合得并不好或不适应，企业必须要在工作中去培养人。我们在这里分为两个层面，一个是岗前培训，一个是在岗培养。次高端组织到底是要脱胎原有组织还是新建，都要经历培养制度，否则就会出现水土不服。培养与培训有区别，前者是在工作中进行历练，它解决经验的问题，后者是要给被培养者传递特定的知识，是解决知识的问题，企业必须两者协同，才会让组织人员能力不断提升。

笔者认为培训制度对于次高端品牌的专业化运营至关重要。次高端组织的运营是一项比较专业的工作，只有通过培训制度的建立，才能保证次高端品牌工作的有效开展，不断在团队内部打造出“能人效应”否则，空有组织团队，却达不到对应的工作成效。

3)仅仅围绕次高端品牌运营中销量、推广、未来消费预判三大关键指标薪酬体系设计。团队架构要打造出铁三角，薪资模式便不能按照原有的薪资模式去设计，否则，团队人员将会不断流失。所以次高端品牌运营组织的薪酬制度建立，要遵循两大原则：

一是必须跳出原有的薪酬模式，以短期的阶段性目标为引导方向，并在整体的薪酬设计上超出原有的标准，这也是很多企业在打造次高端组织的前期采用简单的分钱制度。无论是管理者、意见领袖，还是普通消费者、社群等，只要能体现自己的价值，有参与的理由，就要在薪酬机制中给予一定的设计，让其有收益。我们称之为闭环的激励体系，只要你能遵守企业的“游戏规则”，我们就要引导他成为企业次高端组织运营的优秀队员，成为产品运营的优质传播者。

例如，很多中小型白酒企业，品牌力不强，渠道力也差强人意，在薪酬机制上做创新，取得了非常好的效果，安徽北方庄子道酒业就是一个先例。其独创的人人做股东的直销模式，推出“庄周醉·梦飞翔”圆梦计划，将前期1000万的市场营销费用成立“庄周醉·梦飞翔”千万圆梦基金，用于帮助各位股东完成自己的豪车梦。大大刺激了团队拓展的积极性，赢得了市场销量的回报。又如，在河南市场，仰韶通过阿米巴模式的导入，改变了原有的薪酬考核模式，实现了彩陶坊的快速提升。

二是与组织运营方向契合，改变原有的KPI考核模式。首先，我们提到次高端专业化团队需要B端、C端、产品、调研三大组织，但由于工作内容导向不同，在日常的薪酬考核机制中，我们就要结合具体的团队运营方向去制定其薪资考核标准。如次高端组织以用户推广运营为主，我们就要结合该方向去指定薪酬制度，从推广人数、推广区域系统、推广评估等方面去考核，而不是单纯的考核做与没做。其次，组织运营方向不同，考核的机制要相对进行改变，KPI解决不了所有，你考核什么，团队就做什么，反之，你不考核什么，团队就不做。所以，目前的互联网行业流行的OKR模式是值得我们去探索运用的，这将发挥团队更大的作用。

2、在次高端组织实际运营中，管理固然重要，但找准不同阶段的节点，塑造次高端品牌组织的科学成长要素更为重要。主要基于三个层面。

1)一个业务过程标准的建立。这种标准主要为：自身产品定位、目标消费者、目标消费者的需求、通过什么场景或方式去满足消费者的需求。根据已有产品业务过程操作经验，次高端品牌的业务过程也是容易建立的，但要做好团队人员对产品价值定位的提升。

2)要给团队树立一套正确的价值观：这种价值观要落地到次高端组织的权责机制和利益机制中去实现，并通过企业的领导力文化和变革文化去不断优化提升。

3)次高端组织的成长需要不断优化、掌控好节奏是关键。很多企业在建立次高端组织时候就要将组织正规化、管理明确，从某种程度上来说，这是在给次高端组织进行捆绑，尤其是诸多区域型白酒企业。笔者认为，掌控次高端品牌组织的打造节奏需要注意以下三点：

管理是否实施要看其对次高端运营的业务模式是否有支撑力，业务的扩展、业务模式的复制等，对这几个问题要不断进行思考。这几个方面都是与业务有关的。如果前面经营做好了，后面才能有管理，管理也会通过目标的设定为经营加分提速。

先把机制完善(权责机制和利益机制)，机制要先于管理。没有强有力品牌基础的白酒企业，早期的次高端品牌运营必须要靠机制进行经营，不断对企业的实力进行演变提升。从小米到白酒企业，很多都是通过这样的方式实现次高端产品的快速运营。

团队的不断优化提升。如果次高端组织要做大，一方面必须是业绩的回报，有了业绩的回报团队就要扩展为组织。但是，核心团队始终是第一位。有的企业为了做组织体系，忽视了核心团队的建设，导致组织没有力量，这就不可取。所以为什么华为的评价机制一定要筛选出奋斗者?他们正是在筛选核心团队，这是企业持续发展的巨大推动力量。

03、让组织能效最大化发挥

组织能效的发挥就是保证对各成员的观念、态度和行为全面掌控，提升组织战斗力，给组织进行赋能。次高端组织不同于传统的销售组织，传统的销售组织只要学会扫街、扫店。次高端组织甚至在此基础上还要学会扫人。

很多企业会关注次高端品牌运作成功的案例，这种组织的架构是有迹可循的，关键要关注到成功企业的组织能力如何全面发挥，战斗力如何实现空间叠加，而不是水平增长。

1、发挥组织能效，就要改变以往存量的想法，多做增量。给予团队明确的指导原则。并在组织运转正常的前提下，尝试将组织裂变为多个项目小组，不断为增量做服务。如果说按照正常水平组织增长思维，1个高级职位只需要3个人，现在有10个人都符合标准，怎么做选择?必然要淘汰掉7个人，而这7个人在团队里面的最佳效能便发挥不了。如果将他们裂变成7个不同平台，公司配备相关的资源，那是不是可以发挥组织团队中核心人员的最佳作用，也能够在区域布局上占得先机!

2、将组织业务流程合作化、专业化。为什么很多企业在组建次高端组织的初期，就能发挥出团队的作用?次高端产品推广更是一路顺利。为什么很多区域型酒企的团队高管年龄都在40岁左右，而且能力还没有彻底成长起来，企业领导也是一而再再而三地不放心。要知道，现在很多的白酒、葡萄酒企业的总裁都是80后，为什么会出现这么大的差距，这种差距的本身不单纯是组织管理、人力资源优化所能解决的。

次高端专业化组织的打造未来必须要走合作化、专业化的道路，这是目前我们所面对的消费市场所决定的。传统的销售组织里，是没有这种新型的专业化、合作化基因的，必须后天进行培养。

我们会发现，在消食乐强大的C端组织不仅仅包含国内顶尖营销专家、咨询公司组建的顾问团，还包括模式组、教练团等新组织。所以我们要想让年轻人和那些并没有高深教育背景的人能快速适应在次高端团队中的位置，企业在战略上首先要做思考。

次高端品牌的专业化团队运用时，每个成员都应该从自身所处岗位的目标和职责出发，不断地提高专业能力和素质。例如，B端销售成员要加强客情、政策、终端生动化和回款条件，要提高与终端或大客户的谈判的能力。C端团队成员不断提高自身的推广水平、推广区域、推广人群梳理，对于自己并不熟练的销售领域要打通求助的渠道。产品、调研团队要具备与终端客户、消费者沟通问题、解决方案的能力，同时也要对企业未来走向或战略意见提供可行性的策略。另外，C端成员、产品调研人员还要加强对业务的熟悉程度，才能够成为组织内部合作化模式的奠基石。

3、领导力是促进次高端组织能效发挥的催化剂。有的企业组织创立伊始，主要还是要靠领导力在起作用。团队在不断地试错，业务该干什么都还没有弄清楚，盈利与否还是未知的，这时候领导力就是开启正循环的一个引子。有了正循环，我们才会逐步的建立健全次高端组织的体系，建立健全运营的规范流程，它是推动区域型酒企打造次高端品牌组织的巨大原动力。当然对于规模型酒企来说，更多还是要靠机制去完善。

领导力对次高端组织的责任担负，核心职能履行至关重要。尤其是在前期推进困难的情况下，它能唤起员工对组织、企业的责任感。唤起部下对事业的信心和责任。领导力其实归根结底就是感召力的表现。只有领导的作用真正发挥出来了，次高端组织的业务、机制、管理、商业模式才能注入生机，都起到作用，最终打造出专业的组织模式。

次高端组织的成长过程，就是以上所述的这些核心要素地不断丰富、调整的过程，每个不同发展阶段都是在对这些重要要素进行重新调整的过程。我们只有深刻理解他们，才能让企业的次高端组织实现专业化的运营，才能在未来的竞争红海中搏出一片属于自己的天地!