白酒新周期下 “一键到C”的创新突围路径
改革开放四十年来，随着经济大环境的周期变化，白酒行业从大流通时代的广告为王，到快速发展期的渠道决胜，再到消费爆发的团购攻关，在不同时代呈现着不同的发展路径和消费表现。近两年，随着消费升级和经济结构的调整，白酒行业已然进入了一个新的发展时期。
那么，新时代白酒行业增长的核心驱动力是什么?传统商业模式在新时期能否继续发挥作用?适应时代发展的商业创新方向又在哪里?
1、困局就是变局
对于白酒行业来说，每轮周期尾端都是创新，并且进行弯道超车的较好时机，困局就是变局。每当市场出现一种新型渠道/终端，都是白酒企业脱颖而出，引发模式创新、行业革命的机遇。
2007年刚开始做白酒咨询的时候，我发现洋河的品牌、渠道在江苏市场十分强势，其他的品牌在规模上根本无法超越洋河，但可以从品牌的形象和结构上入手，以结构超越，当时我们提出企业一定要去做错位，抢夺定价权，打造超级产品，注重消费者培育。
回顾过去十几年来看，白酒行业的周期性发展也验证了这一理论，对于白酒企业来说，直接作用于消费者才是未来最具有前瞻性、最有效的商业路径。从2004年超高端国窖、水井坊诞生，2006年洋河蓝色经典诞生，价格升级、渠道创新，到2009年旺盛、繁荣的白酒行业开始进入省酒双品牌元年，产品结构大升级。从2012年由于三公限制、八项规定等等，整体白酒行业由增量扩容转换成存量博弈，许多酒企开始进入迷茫期，到2015年到2018年的时候，受宏观经济的影响，白酒行业进入消费升级的新周期。预期2019年又是发生波动变化的一年。
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从产业上可以明显看出，白酒行业基本上是3年一个小周期，6年一个大周期。而每一轮周期当中，渠道方式都发生了深刻的变化，从过去的大流通、终端前移做销量，到今天酒厂以精准消费者培育活动，强化体验，转化销售达成，离消费者的距离越来越近。
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从市场上来看，2016年之后，白酒行业在经历了再一次的低潮期后，逐渐呈上升复苏趋势。中国白酒已从投资主导转变为消费主导，消费已成为引发白酒行业在新时期增长的主导因素和重要支柱。
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新时期，随着消费者自主选择意识增强，多元化、个性化的消费需求，对独特性、价值性的服务渴求，以及在便利性消费的时代趋同下要求更方便快捷的消费体验，以消费者为原点的商业思维，即消费者主权时代应势而来。而传统的商业模式认为渠道/终端是市场竞争的参与者，是市场决胜的主要因素，企业以支持、推动、联合渠道作用的方式来获得目标消费群体的忠诚。这使得消费者与B端渠道/终端的矛盾日益突显，
所以，我们必须将供给思维转为需求思维，将卖方导向转为买方导向，必须将“渠道+消费者”两头重的模式全面转向“以消费者为核心驱动”的直营业务，打破传统认知，打造以消费者为中心的商业变革。
2、跨界：“飞轮效应”的商业变革启示
在新时期白酒企业如何实现“质的变化”，唯一途径依旧是创新，不仅仅是模式的创新，更是认知的突破，要求更加注重体验、服务、效率、便利。
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而所有的模式创新都离不开互联网行业提供的思想迭代，每当说起亚马逊的发展，“飞轮效应”都是一个必定被谈及的话题，这一概念在诸多科技巨头的发展中都起到了至关重要的作用。
亚马逊总共有三块业务，第一个是会员业务，在销售当中占据将近几百亿的体量，第二个业务是第三方入驻，第三个业务是AWS业务，因为有足够多的会员，所以吸引了更多的第三方入驻，因为有第三方入驻，所以提供的综合性的AWS的云服务就比较多。这个过程当中三个业务形成了相互咬合的状态，一个齿轮的状态，这也为白酒行业提供了一个新的思考，酒厂过去做的业务是从F到B端的，所有的链条全部是通过B端去传递的，如果说酒企也能构建一个围绕C端的会员业务，围绕工厂的F端业务，以及B端业务，形成齿轮状态，就会产生不一样的局面。
3、一键到C
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在新时代，渠道的作用越来越弱，消费者自身价值越来越强，白酒企业直接作于消费者才是未来最具有前瞻性、最有效的商业路径。首先，明确决定市场规模和容量的三要素：购买者(消费者)、购买力、购买欲望。其次，深度探索“企业—渠道—消费者”之间更有效的联动模式。有2种未来C端方式转变思路：
C端获取的方式转变：
客户对象获取方面，由传统的公关团购变为创新的C端直营，抓住有平台、召集能力的组织客户以及有分销、影响能力的团购合伙;
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客户挖掘方面，C端直营的目标客户：①具有能召集、影响或决定部分群体/组织观念的关键组织;②由这些组织“中间人”介绍的、关联的、影响的二次单位或服务对象;③组织中的决策者、领导者，以及再次辐射到的其他个人及关联渠道/终端客户。
C端服务的方式转变：
客户攻关方面，以品质、服务定制、独特IP为突破口，打动客户。
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服务管理方面，区别于传统的渠道管理进行客户分级，建立专项业务管理。
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业务拓展方面，除核心的白酒相关业务外，进行休闲业务如厂区周边度假、交流及衍生业务如厂区原料(水、粮)售卖、纪念品发放、健康和出行服务等。
那么究竟如何具体将这种“飞轮效应”应用在白酒企业发展中呢?我们过去做了个小小的尝试。
在激烈的高端酒市场竞争中，如果用传统的方式新品很难获取市场份额，为此我们思考能不能做一款专门针对C端的产品。三年左右的时间，整个产品通过工厂自营封闭在C端的消费者组织当中去做，实现了9000万左右的销售额。这里面值得一提的是，因为这个企业有联想的基因，过去的销售存储了大量的机构客户，我们通过拉升产品结构、产品定制、消费者培育把机构的客户变成核心消费者。
此外，一键到C体系，解决了区域性中小酒企的异地扩张问题。对于大量的区域型的酒厂来讲，在渠道竞争成本日益提高的今天，企业扩张需要有更创新的产品，更创新的链接的工具和软件，通过封闭在C端，延长产品的生命周期，为消费者提供更加深度的服务，抢占消费者心智!
在行业发展新周期的下，只有以市场为平台，酒企、终端、消费者为齿轮，一键到C体系为动力，才是各酒企突围之道，才能推动中国酒业更高效的良性运转。