关于酒企的管理问题的“四点认识”
这些观点融合借鉴了许多前辈大师的论点，有些话具体是谁说的，我已经忘记了，这里只谈我记住的与理解的内容，特此说明。
我对于管理的四点认识：
(1)有效管理的第一关键点是发现并且准确的描述问题;
(2)管理是一种实践行为，唯一的评价标准是结果;
(3)管理的效能不体现在处罚的严重程度，而是在于制度执行的一致性与必然性;
(4)严格的管理制度只能解决监督作用，利益转换才能解决根本问题;
(图片来源网络，如有侵权请联系本站)
一、有效管理的第一关键点就是发现并且准确的描述问题。
管理的最终作用是达成企业目标，所有管理手段都必须致力于解决问题。如果对于问题的提出、界定与产生原因没有清晰的认知，就很难对症下药提出具体可行的解决方案。(退一万步讲，即使最后糊里糊涂的达到了目标，也只是小概率随机问题，不符合管理的科学性原则。)
那么如何清晰的界定问题，我们提个小问题举例说明：
某酒企某区域经理当月销量没有完成，怎么解决?要解决这个问题首先就要清楚的知道问题在哪里?首先企业的产品没有问题?其次产品价格有没有问题?再次市场环境有没有问题?销售政策有没有问题?最后团队执行有没有问题?这些问题中哪些是企业可以解决的?解决以后对于销量完成有没有帮助?哪些是企业短期内无法改变的，是否会严重阻碍以后每个月的销量完成?
这些都可能是问题，随便拎出一条，譬如品牌、产品、价格、政策都没有致命问题，最后确认是团队执行出了问题，那么怎么提问题?
我们要提高团队执行力?那么团队执行力的提高是调整团队薪资还是加强专业素质，或是更换领导，改善团队氛围?团队执行力是不是通过这些手段就能够解决?所以说，提问题的方式非常重要。
人有两个性格倾向，一是喜欢模糊策略，简化决策，提高自身的选择正确率，另一个是倾向于把问题归于外因，以及不可控的因素，以求规避对于自身的伤害，这些都是天性。
基于此，所以我们在提出问题的时候越具体越好，如果提出的问题涉及到人的问题，就要有公正客观的标准来验证，同时要对于团队背后的惰性与阻力提出问题，这样的才能会下一步解决方案提供正确的方向，也才能有利于问题的最终解决。
所以，提出一个合适的问题其实很难。
二、管理是一种实践行为，唯一的标准就是结果。
所有的管理都是结果导向的，没有结果的管理没有意义。由于个人、环境的差异，不可能存在管理方法的标准答案，唯一的标准答案就是完成结果。所以管理不是教别人怎么做，何况你教的不一定符合实际情况，也不一定能保证最终完成结果。有效的管理应该是让员工明白最重要的事情是什么，领导要帮助员工解决自身的问题，让员工再去解决自己的问题，为最终的结果实现提供资源与支持，从而达成企业的目标，才是管理的最大价值。
三、管理的效能不体现在惩罚的力度，而是在于制度执行的一致性与必然性。
管理制度的存在是为了约束个人，规范组织行为，同时保证组织的运营在合理的轨道上。可以理解管理制度就是企业的风险控制手段。它是一种被动策略，当个人和组织偏离了既定轨道，就等于触发了企业的自我修正机制，但是这种“违规-惩罚”的机制有效运营却必须依赖于制度执行的一致性与必然性。
我们来举例说明：
某区域经理为了完成月度销售任务，越权给经销商过度的返利承诺，实际也证明这个决定非常及时，如果当时上午不签下这个经销商，下午就会被竞争对手抢走，那么企业将会丢失整个市场上千万的销售额。对于这种明显的违规情况，企业到底是该怎么做呢?既批评又表扬?
从维护管理制度角度来说，区域经理越权已经是触发了组织的风险保护机制，不仅不没有奖励，而且明知故犯，还要从严从重处罚!这是牺牲个人短期利益维护企业长期利益的必然选择!
我们之所以很多企业管理制度流于形式，就是本身企业权责不分，其次人治思想严重，为短期利益而牺牲了企业制度的权威性与公正性，最后的结果就是风险控制系统失效，导致整个企业制度被架空，为企业的发展埋下巨大的隐患。
总之一句话：管理制度的失效，只有1次与1万次的区别。
四、管理制度只能解决监督问题，利益转换才能解决根本问题!
酒企由于层级代理制的原因，存在着监管链条过长的问题，又由于销售的周期性问题，会导致资源投放的节点式特征，加之整体行业门槛较低，流动性较大，所以就会出现很多企业“一管就死，不管就乱”的情况。其实根本原因还是利益分配机制出了问题。
人性都是自私的，只有承认了这一点，管理才能够发挥长期效能，人性都是趋利避害的，只有正确认识到这一点，才能够制定出合适的管理机制。
我们依然来举例说明：
业务经理在日常工作中遇到困难总是会抱怨企业品牌知名度低、产品空间小、终端支持力度小、竞品过于强势等问题。当企业投入大量广告，把产品空间与终端支持政策做足以后，业务员依然无法完成任务，满腹牢骚，这到底是为什么呢?
排除个人的能力差异，这背后是因为唯业绩论的管理方式导致员工的工作动力不足!
我们换个思路，分两面来解决，我称之为““移风”“易俗”。
“移风”就是改变现有的工作方式，譬如把考核方式多元化，把企业忠诚度、团队氛围、客情质量、工作态度纳入日常工作体系，改善组织氛围，同时树立“榜样”，让员工首先认可团队，认可公司，再让员工去认可工作，不解决思想问题，所有问题都解决不了。
“易俗”是改变员工的获利方式，人分三六九等，但是根本动机都是获得收益，只有收益大于付出的时候员工才会有工作热情，只有收益远远大于付出的时候，员工才会积极主动的去工作。
传统的销售方式是员工卖货收钱，不仅严重依赖企业资源投放，也缺乏长期激励机制。但是现在销售工作已经不是简单的钱货交易了，它牵涉到大量的品牌、产品、渠道与消费者工作，这里面很多都需要业务员深度参与，所以更要激发员工的工作积极性。
在这种情况下就要重新定位业务员的角色，制定合理的销售目标，下放权限，提供必要的资源支持，给与业务员谈判权、决策权，同时改革业务员的薪资体制，采取弹性工资，既有短期经济奖励，又要规划长期成长激励，让其参与到市场收益与组织业绩分红中去，甚至允许其自建团队，承包业务，让业务员由被动销售变成为主动销售，只有这样，员工才能真正的拥有归属感与积极性。
最后说明一下，那些成天只想着少掏钱让员工多干活，连员工基本待遇与福利都无法保障的企业不在本文的讨论范内，他们的做法不是管理的问题，是做人做企业道德观与发展观的问题!