2020年是改革深化年？如何通过“三化”加快变革？

在变革的号角下，白酒行业已走完难忘的2019年，这一年有分化，有调整，但更有自我审视，有创新。未来白酒行业将向着更加市场化、理性化的方向发展。2020年，面对新的内外部环境，酒企可以从“三化”入手，继续加深自身变革的深度和广度。

1、加大渠道开放化

如今，封闭式渠道的边际效率将越来越低，难以适应行业面临的新环境，因此要逐步转变为开放式渠道参与市场化竞争。

加强对于现有核心渠道的精耕细作。实现渠道管理升级，提升多渠道管控能力，不断规范和提升渠道运营管理体系。加强对于核心优势渠道的维护，在核心渠道上实现精细化运作和战略延伸，实现渠道的深耕。同时积极拓展三线及以下城市，实施县乡镇市场的深度分销化，更贴近终端和消费者，实现由“做压库”到“做分销和动销”的转变。

实现复合渠道联动。随着大众消费驱动阶段来临以及主流档位的下移，企业要更加注重名烟名酒店渠道建设，积极构建流通、餐饮和团购以及电子商务等复合渠道联动的渠道模式，最大化的扩张渠道覆盖面。

实现传统渠道升级。加强对酒店、流通、团购、商超等传统渠道运作模式的优化和调整，如团购渠道可整合商业资源(银行、高端房产、商会、证券公司等)、拓展婚寿学宴、企业会议等。

创新渠道模式。随着移动终端、互联网等新技术的出现和应用，将促使新的渠道模式甚至是商业模式的出现，丰富渠道构成类型并提高渠道的运作效率。

2、加深品牌价值化

在以消费者为中心的白酒品牌时代，企业如何实现自身品牌价值化，以更好的满足消费者需求呢?

调整品牌战略模式。所谓品牌战略即通过有效的品牌组合实现品牌价值的有效传递和品牌资产的增值，满足不同消费者的需求。

结合行业发展趋势及成功企业发展经验，有两种品牌战略模式值得企业重点关注：

(1)联合品牌驱动模式，白酒消费具备双档消费的特点，注意品牌延伸的长度，即档位的合理宽度，建议最多两个档位段(如中高端和次高端组合)，在资源聚焦的前提下实施主副联合品牌驱动(主品牌下的多副品牌)。

(2)担保品牌驱动模式，母品牌原有的主销产品档位与攻击档位有所差距，需要在中高端或高端重新打造一个新品牌进行运作，品牌对新品牌进行关联名字或象征性的担保。

品牌价值内涵重新定位。随着白酒行业从渠道为王向消费者为王转变，白酒品牌价值构建必须从消费者需求出发，注重消费者生活方式和价值观的沟通。

(1)品牌价值普世化，虽然电视广告也会诉求历史和文化，但更多的是作为一种辅助的传播信息存在，没有出现真正深入人心的“品牌精神”，品牌的普世价值塑造有助于白酒品牌跨越文化鸿沟，与消费者形成共鸣。

(2)品牌定位多元化，在大众消费时代，随着白酒真正市场化竞争的开启以及80、90人群的逐步成为社会中坚力量，多文化的融合带来多价值观的诉求让白酒定位更趋于多元化和更以消费者为中心。

品牌传播模式升级。随着传播渠道碎片化，白酒品牌传播将从大媒体的聚焦传播升级为多媒体的分众传播，同时在以消费者为中心的趋势，必须强化重公关轻广告的推广意识。企业实现品牌传播模式升级可从以下四个“注重”开始：

(1)注重软宣传，如生活圈媒体的植入及联合活动、有特色的卫视媒体、优秀的电视栏目赞助冠名等。

(2)注重事件营销传播活动开发，事件营销由于其良好的爆破性以及受众面广的特点，能在短时间内使信息达到最大最优传播的效果。

(3)注重品牌价值的深度沟通，通过平面媒体的深度报道和品牌传播、有品牌价值内涵体现的差异化品鉴会、消费者体验终端和购买方式打造、企业和品牌的参观等。

(4)注重地面终端传播造势，地面终端传播造势更容易烘托销售氛围，在消费者最容易接触的购买及消费场所通过多样化的终端传播载体进行品牌展示来诱发和引导消费。

3、推动厂商一体化

未来，构建伙伴式的厂商关系是厂商一体化的重要体现，厂商的合作将是资本、信息为纽带的管理模式、管理理念、管理文化的输入。

产权交易模式。是一种基于产权方面的合作，通过对所有权的纵向整合，积极运用产业链的延伸所形成的杠杆效应增强渠道权力。未来厂商之间基于产权交易的模式有两种：

(1)厂商外部产权交易，即运用资本和产权控制纽带提升渠道控制力，整合经销商资源，通过前向一体化将外部渠道成员纳入企业内部，降低运营成本。

(2)厂商内部产权交易，即内部的组织裂变形成一个个销售实体单元，以内部交易来替代与传统体外运作的经销商群体的外部交易，内部化的组织变革降低了交易成本，并有效界定和保护了运作单元的产权，激发了组织活力，实现了渠道扁平化的运作趋势。

职能外包模式。渠道成员通过自觉行为和非正式的社会契约来协调彼此间的渠道交换关系，是一种与经销商深度合作的伙伴关系。厂家可通过两种职能外包形式与经销商建立具有紧密关系的合作伙伴：

(1)战略联盟，即与经销商形成战略合作关系，以战略联盟的形式将这种关系牢牢的维系在一起，并将共赢的价值理念传递至联盟的各个成员，从而实现厂家与经销商一体化发展的战略目标。

(2)伙伴关系，以承包的方式让企业内部人员承担起经销商的职能和角色，这不同于基于所有权控制治理下的组织裂变，而是通过契约和信用机制下的关系规范治理策略，将企业内部裂变的对象由独立的法人机构转变为更小的运作单元自然人。

帮扶模式。此种模式只有在特定渠道交易关系，如专卖店渠道，否则就没有任何价值或很少有价值的资产，专用资产投资会引起渠道成员议价能力发生变化。厂家可利用掌控的专用资产协助经销商在做大做强的同时增强对经销商的软性管控：

(1)物质投资，通过厂家或经销商单独投资或组合投资的方式为双方合作关系增强耦合性，增加对方对自身的依赖程度，提升对方的退出门槛。

(2)知识投资，即厂家对经销商实施一种经验、方法、工具、思想等知识层面的分享和传授的机制，提升经销商的专业性，让经销商能够深刻领会厂家战略意图，并能实现基于同一知识平台的对接和配合。