新“剩者为王”时代 县级大商活得更长的九条“军规”

他们人见人爱，他们花见花开。

他们台前幸福，他们台后焦虑。

他们是中国酒商的中坚力量，他们的销售总额超过行业整体规模的10%。他们令人羡慕。

他们是中国酒商最焦虑的群体，他们的盈利能力不断降低、他们的竞争环境日益恶化。他们令人担忧。

他们是活跃于中国数量庞大的县(市、区)级酒水市场的大商。

(图片来源网络，如有侵权请联系本站)

1、他们人见人爱

他们人后焦虑

1，他们是厂家最喜欢的大经销商。

为什么生产厂家和品牌这么喜欢他呢?

他们拥有成型的销售渠道：餐饮、夜场、KA、便利店、名烟名酒店、团购……多年的积累，经营的智慧，让他们战胜了竞争对手，确立了自己的渠道优势。

他们拥有成熟的运营队伍：酒店部、商超部，甚至还有电商部，他们有着不逊于大企业的管理风范，他们普遍建立了20-100人不等的销售队伍。

他们拥有丰富的营销经验：怎么增加铺货……怎么促进销售……怎么提升形象……怎么促进员工的积极性……他们绞尽脑汁，他们在实战中生长。

他们有一定的资金实力：多年的积累，银行的支持，让他们有着较为充足的资金，能够一次性较大批量要货，是企业眼里“很肥的收割对象”。

他们有充裕的仓库：特别是做全渠道的经销商，雪碧可乐王老吉，雪花椰汁茅台酒，都要备一点，仓库越来越大。

他们有一个极度敬业的老板：这样的大经销商，一般老板都亲自管理，全年无休，24小时待命，搬得了货，打得了麻将，陪得了喝……是一个全能型选手。

对于厂家来说，他们是极度完美的。

2，他们被自己的渠道优势麻痹了神经。

正因为他们如此完美，所以，他们每天都能听到一箩筐逢迎的美妙赞辞。

他们完美的背后是商场拼杀，是惨烈的竞争，是艰苦的奋斗。

当然，也有一丝丝运气。

他们是时代的胜利者，和剩下的王者。

他们是这一波酒类流通浪潮的幸运儿。

1994年，酒水专营放开之后至今已经25年了。他们从曾经的懵懂少年，纷纷变成了一个个的胖子、半老头子。

但是他们内心依旧年轻，他们的感觉依旧良好。

我在和他们沟通时，他们有着很强的焦虑，有着改变自己愿望的迫切;但是，他们还是心存侥幸，对很多新生事物和成功案例，还是半信半疑，他们活在自己曾经成功的经验中。

3，世界已经发生改变。

在供不应求的1994年，你只要把一支好酒放在合适的销售渠道里，管理好价格，分配好利润，就可以坐等收钱了。

在供求拉锯的2006年，你需要建设团队、设计营销，管理好上游的优质厂家，安抚好下游的餐饮分销，这样才可能获得满意的利润。

但，在产品供过于求的2019年呢?

酒水流通的核心，还是为合适的产品找到合适的消费者。

而，极少数领袖消费者的消费习惯，会极大影响本地普通老百姓的消费需求。

这是全世界消费品的通常逻辑。

以前，当地的领袖消费者只在这个城市的AB类酒店吃饭，只在这个城市的大卖场购买;所以，只要做好核心终端就可以了。

有一段时间，有人创新的将领袖消费者一对一服务，直接把产品送进他车辆的后备厢。但传统销售渠道依然有着巨大的影响力。

现在，领袖消费者已经不能喝酒给你看了，他们的影响力，也更加碎片化了。

现在，新一代消费者崛起了，他们喝酒变得不讲章法，不按以前的套路出牌，曾经的成功经验渐渐失效了，所以，

你会突然发现，厂家销售任务还是年年增加，但终端动销，却年年降低。

你会突然发现，资金的使用总量越来越大，销售额和利润，却年年降低。

最重要的是，你会突然发现，自己也喝不动酒了。

2、县级大商的七宗“罪”

为什么焦虑?

1，迷信自身运营能力，完美错过茅台。

去拜访这些散布于中国县级酒水市场销售额动辄过亿的全渠道大商，首先要了解他们的产品结构。

90%的区域强商，都不经营茅台。

好奇怪?

不奇怪!

这些县级大商，大多不是出身于本地的糖酒公司——即便出自本地糖酒公司，糖酒公司分拆的时候也大多没有分到茅台的经营权。在1994年之前，名酒的销售权都在糖酒公司。1994年酒水批发零售放开之后，安徽酒、山东酒、四川酒相继风靡，葡萄酒、啤酒相继兴旺，很多大商都起家于此。

这些酒品，都以营销和渠道建设见长;耳濡目染，这些大商也对自己的运营能力笃信不疑。刚好相反，很多出身于传统糖酒公司的人，对名酒的依赖根深蒂固。

众所周知，在2013-2014年，茅台经历了一波很深的调整。出厂价819元/瓶的茅台酒，市场实际表现价格长期徘徊在820元左右。经营茅台，形成了实际亏损。很多茅台的经销商放弃了配额、或者主动削减了配额，只有极少数人会咬牙接下这些配额。

当时茅台还特别开放了经销权的招募，但999元/瓶，意味着更大的倒挂。

就我所知，这些县级大商当年是心动的，但大多是没有行动的。

他们不做亏本的生意，他们完美错过了茅台。

有一个当时的县级大商，在那个时候增加了很多茅台配额，也迎来了自己的快速发展时期，成为超商。这家经销商，叫做泰山名饮。

2，主动掀起终端争夺战，经营负担沉重。

这些县级大商，大多是1999年-2009年渠道为王时代的胜利者。在渠道为王的时代，终端极为重要，为了取得竞争优势，不得不给终端更大的费用支持。

由此，进场费、买断费、促销费……都成为一个天大的数字。这个数字，在盘中盘时代，可以通过分销来消化成本压力;但在渠道日益碎片化和粉末化的当下，优质终端的品牌渗透能力很弱，优质终端的集中经营很难影响到其他销售渠道。这些花掉的钱，就打了水漂。

但，这样的经营惯性，已然给区县级大商带来巨大的现金压力和经营压力。

3，企业没有文化。

这些企业，大多从批发部、经营部扩展而来，除了贴在墙上的“今天工作不努力，明天努力找工作”之外，没有成型的企业价值观，没有为自己欣欣向荣的经营活动制造一个理论基础。

这样的企业，不容易形成合力，也不容易留住人才。

4，管理混乱，面上赚的钱实际上都是库存。

每年一算账，都是赚钱的，但是到仓库一看，就傻了眼。

巨量的滞销品牌，不知道怎么处理。

很多货品的货龄超过一年，意味着资金全部死在了货物上。

用钱买回来酒，容易，把酒水换成钱，却是很难的事情。

5，没有客户管理，没有数据管理，公司运营效率低下。

这些大经销商，都有本地的餐饮店、分销商、商超，有着最好的渠道网络。

这些客户资料，大多掌握在老板的脑海里，缺乏系统的客户管理，客户跟踪。

哪些客户在什么时候经常会进什么货品?这些货品是以什么价格获取的?

都是一笔糊涂账。

粗放的经营让客户的满意度仅仅停留在产品的丰富和价格的竞争上，没有溢出价值，自然经营成本偏大。

6，团队乏力。

县级经销商要做好经营，特别需要面对日新月异的团购市场，但对这些县级大商中的大多数来说，这毫无意外的是个短板。

在大商超和大餐饮渠道中这些县级大商可以纵横捭阖，但在需要细致服务、需要经常沟通的团购渠道中，需要占据大量时间的一对一沟通上，往往需要借助老板以外的人员。

如果老板娘不力，就需要聘请亲戚或者职业经理人。

这些职业经理人干了一两年之后，就马上会自己开店当老板了。

和老板一起打江山的老将还在，但大多年岁和老板类似，在酒桌上、在接受新思路上、在体力上，已经很难满足企业发展的需求了。

这些县级大商大多紧缺年轻力壮的团队成员。

7，子女不愿意接班。

在企业奋斗的时期，这些县级大商没日没夜，往往都不能给子女更好的陪伴。

等事业稍有成就时，自然也是愿意给子女更好的教育的。

所以，县级大商的酒二代中海外留学的比重偏大。

这些二代很大一批看到父母的辛劳和艰难，耽于自己的兴趣和爱好，不愿意进入家族企业就业。

他们不接班，这些轻资产的贸易公司虽然已经积累了不错的商誉和成熟的酒水服务体系，但最终的结果，就是散伙。

3、试试这九招

利润不增加来找我聊

提出了问题，必须要找到解决问题的方法，所谓下药要对症。

1，搞清楚自己的存在价值。

除了为自己创造利润，为家人构架美好的生活之外，我们的酒商，也为社会作出了巨大的贡献。

他们让本地消费者喝到了正宗的好酒。亲自去考察全世界、全中国的美酒，把这些美酒带到本地，举行各种各样的推介活动，让一部分人喝起来。

我们都是美酒的搬运工。

我们要自信。

2，确立自己的企业价值观。

酒水贸易公司，做的就是买卖。买卖，最重要的是诚信。

况且在本地市场，都是熟人熟面，不能和自己的口碑过不去。

我记得在给温州中源做咨询的时候，提出了四个字——“货真价实”;这个可以为酒商们所共用。以下几句，可供您选择。

真诚做人，只卖真酒。

好人***，好酒***。

真的好酒，尽在**。

有一句明确的卖点，有利于做生意。

3，明确以家族和合伙人为基础的干部队伍。

一共只有几十个员工，必须稳定、必须拥有极强的凝聚力。

我鼓励进行家族化管理，如果是员工经过多年合作也已经宛如兄弟，就可以成为家族的一员。

如果不是家族化，那就成为合伙人。

不要太过迷信自己的权威。

该给员工的，必须给员工。钱，分好了，心，就会跟着你。

我们这样规模的企业，不能太过折腾。

我们这样的企业，很难适应太过“职业”的经理人。

4，垄断优质产品资源。

十七大名酒、葡萄酒的头部品牌、黄酒的头部品牌、露酒的头部品牌、啤酒的头部品牌……各种成长迅速的优秀品牌。

只要有条件，只要能流转，要尽量留在自己的体系之中。

5，降低渠道投入成本。

不要为了控制渠道而控制渠道。

不要为了面子而控制渠道。

刚刚得到一个案例：一个县级市场第一名的经销商，放弃了服务20年的20多家当地ab类的餐饮店的供货权。因为这些餐饮店已不能形成正向的投入产出比。谁爱玩，谁玩去。优质的产品资源在手上，干嘛还在这些鸡肋渠道花这么多冤枉钱?

6，创新渠道服务体系。

比如湖州的沈佳琦，就在餐饮店里重新加入了一套体系，结果是，自己也赚到钱，餐饮店也赚到钱。我一直说，餐饮店里藏金矿，只是我们都没有意识到。

7，提升数据化管理水平。

现在，竞争倒逼我们要把管理从粗放向精细化迈进，我们要借助比如钉钉等免费的工具管理客户，管理货品走向，管理员工工资，管理进出库。

我们要购买一套手机卖酒的体系，能积存团购客户，又有数据。

8，构建健康的厂商关系。

我们不是生产企业的下水道，对那些只知道压货，不知道帮助我们销售的厂家，我们可以拒绝。

我们和厂家，是合作关系，是共荣关系，是一条线的蚱蜢。

我们没有必要压榨上游，也没有必要唯命是从。

我们要重构厂商关系。

9，多交流，多学习，与时俱进。

现在的市场环境与以前相比是云泥之别，我们不能继续活在自己的世界中，依赖以前所谓的成功经验，必须在埋头做事的同时，抬头看天，打开视野，多看看同行都在做什么创新，多听听同行现在有效的方法，多学学同行先进的思想。只有这样，我们的生意才可能再活10年、50年、100年……